改变员工行为的艺术（彭政策）

孙先生是一位经验丰富的工程师。最近他应聘到一家从事汽车塑料装饰件生产的民营企业工作，主管新产品的研发。对于汽车配套厂家而言，新产品的开发事实上就是根据整车厂（客户）提供的图纸、按照整车厂的要求把零件制造出来。换句话说，所谓的新产品开发也就是制定新产品的生产工艺。其总的流程是，客户提供图纸及有关的技术要求?产品工程师研究图纸、设计模具?模具车间制造模具?注塑车间生产出样品?产品工程师将样件送客户鉴定?根据客户鉴定结果修改模具，直至客户认可。    

孙先生发现，每次新开发出来的模具都需要经过反复多次的修改，甚至是重大修改，产品才能最终被整车厂认可。这不仅使得新产品的开发周期很长、增加开发成本，而且几经修改后，新模具就变得百孔千苍，生产过程中容易发生故障，使用寿命也大为降低。因此，他决定着手解决这一问题。通过分析，孙先生发现，造成这种情况有客户的原因（如产品设计发生改变，技术要求说明有误等），但更多的则是因为产品工程师在进行开发模具时的不良工作习惯。    

根据孙先生的分析，产品工程师在接到客户的图纸之后，就匆匆忙忙地去开模具，等到模具开出来以后，才发现开摸之前没有很好地研究客户的技术说明，没有考虑原材料的特性，做出来的产品不合乎客户的要求，因此需要对模具进行修改。由于许多模具因为其结构方面的原因，很难修改，往往需要反复地进行修改。有时候需要从模具上挖掉一块，有时候又要往模具上通过烧焊补上一块。正常情况下，新模具的调整只需要两周左右的时间，而在这家公司，新模具调整一般需要2-3个月。    

针对这种情况，孙先生要求产品工程师们在开模之前先认真地研究客户的技术说明，了解零件的安装和使用的环境，了解客户对于用料的要求以及所用材料的工艺特性。但是，过了一段时间之后，孙先生发现工程师们仍然我行我素，继续按照他们习惯的方式工作。他再次要求产品工程师改变他们的工作习惯，仍旧收效甚微。由于从事模具开发的产品工程师是紧缺人才，孙先生有不能使用强制手段来强迫他们改变。面对这一局面孙先生一筹莫展。深有感叹地说：“改变人的习惯真难！”    

也许你会认为，这些产品工程师拒绝改变不良工作习惯，是因为不能对他们采用强制手段。假如他们不是那么紧缺，我就可以使用严厉的惩罚来强迫他们改变习惯。这种看法有一定的道理。在有些情况下，使用强制手段可以促使人们改变，但是，在越来越多的情况下，是“上有政策，下有对策”。高压可以使人口服，暂时地接受改变，但是一旦压力撤除后，人们就会又回到老路上去。在今天瞬息万变的商业环境中，需要充分发挥员工的积极性、创造性和主人翁精神，企业才能具有持久的核心竞争能力。而单凭高压手段是做不到这一点。     那么孙先生应该怎样帮助他的工程师们改变不良的工作习惯呢？   

改变习惯的工作方式也就是改变行为方式。人们在决定改变行为之前，首先需要认识到改变行为的意义或必要性，即改变行为可能带来的好处，不改变可能带来的坏处。其次，人们需要看到改变是可能的、可以实现的。第三，人们需要有改变行为的动力，即让参与改变的人看到改变行为可以使自己受益。第四，改变行为需要有一个过程,在这个过程中，人们需要支持和鼓励。下面我们分别从这四个方面来看看孙先生应该怎样帮助他的工程师们改变不良的工作习惯。  

找出可以量化的理由。也许，工程师们不改变他们的工作习惯，是因为他们觉得根本没有必要去改变。“我们这样干了几年、十几年、甚至几十年了，活得好好的！”“别的厂也是这样干的，不也是照样赚钱吗？”“开模具总是要修改的，多修一点与少修一点有什么两样？企业照样转，工资照样发。”

那么孙先生怎样才能让工程师们觉得他们非该不可呢？    

孙先生应该收集一些统计数据。如，以两周的模具调试期计算，模具调试的费用是多少，以三个月的模具调试期计算，模具调试的费用又是多少？每对模具所作一次修改，对于模具的寿命有多大的影响？会使模具寿命缩短百分之几？会使模具的修理费用增加百分之几？分摊到产品中的模具综合费用（模具开发、修改和维护费用）占整个生产费用的百分之几？占整个销售额的百分之几？     

在收集了这些统计数据之后，孙先生可以算一笔帐。假定模具综合费用占整个销售额的5%，而每个月的销售额是1000万元，如果将模具综合费用降低到整个销售额的4%，那么每个月就可以节省10万元。而将模具综合费用降低到整个销售额的4%，需要将模具修改的次数控制在什么水平？需要将模具调试周期缩短到多少天？     

在算这笔帐时，还要考虑到生产过程中模具出现故障给公司带来的损失（停机费用、耽误生产造成的不良影响等）。为了算好这笔帐，孙先生最好能请财务部的成本会计给他帮忙。如果这笔帐算下来，确实对于降低成本、提高客户满意度，孙先生就可以把他算的帐向工程师们作详细的解释，如果他解释不好，可以请成本会计帮忙。他也可以引导工程师们来算算这笔帐。通过算账，让工程师们看到，他们的不良习惯给公司所带来的不良后果。当然，如果算出结果真的像工程师们所认为的那样，没有多大差别，那么孙先生至少得暂时放弃他的想法。     

也许，你会觉得算这笔帐很麻烦。但是，数据是最具有说服力的。在现有做法是否增加新产品开发成本的问题上，如果没有数据，很难得出令人信服的结论。数据不仅能让工程师们看到改变习惯的必要性，而且还能让他们看到改变行为之后所带来的成果，从而继续保持和发扬新的工作习惯。如果没有数字告诉他们新的工作方式所带来的好处，他们可能很快地回到原有习惯上去。  

树立的样板     孙先生算的那笔帐可能会深深地打动工程师们，让他们意识到确实有必要改变一下他们的工作习惯。但是，尽管如此，他们也可能还不会行动起来改变他们的不良工作习惯。他们可能会认为，他们已经做得很不错了；或者认为模具修修补补是正常的事情，谁来开摸也免不了要修改模具。所以，让工程师改变他们的行为，还需要让他们看到，改变行为不仅是必要的，而且还是可能的。为此，孙先生应该做如下工作。     

首先，孙先生要根据自己的经验、对于公司产品研发问题的分析来制订一套新的科学的产品开发流程。这个流程要求工程师在着手进行开摸之前，充分地同客户沟通，全面准确地了解客户对产品的要求（包括对原材料的要求）、产品的安装和使用环境，分析原材料的工艺特性。为了确保在开摸之前实施这一步，孙先生可以设计一张“产品开发先期调研问卷”，让工程师对开摸之前所要考虑的问题一一进行查对核实。直到所有问题都得到满意答案时才能动手开摸。     

仅仅是纸上的流程还不足以让工程师们信服，还需要让他们看到实施的效果。所以孙先生还应该使用这个流程做出几个示范性的项目。让他们亲眼看到，这个流程可以把产品开发周期缩短多少（例如开发周期由6个月缩减为2个月），可以将模具的修改次数降低多少（例如修改次数由8次降低到2次）。孙先生还可以引用其它公司的例子来证明工程师们可以做得更好。     

接下来，孙先生需要对工程师们进行新工作流程的培训。一说到培训，你可能会想，把新的工作流程印出来，花上个把小时给工程师们讲一讲，然后让他们以后照着去做就行了。这样做，培训只是完成了一半。另一半，而且是更关键的一半，是让他们按照流程进行演练。演练可以用虚拟的案例，也可以用真实的案例来进行。让工程师们分成几个组，每个组负责进行一个“产品”的开发。先让他们组内进行讨论，按照新的流程，他们应该怎么来开发这个“产品”。然后，每个小组将自己的做法向整个到会的人介绍，之后让其它各组在这个组做法中找毛病，并且提出改进的建议。     

这种互动式的演练有几个好处。好处之一是，帮助工程师们正确地理解新的工作流程。单纯的把流程讲一遍，他们的印象不深，理解也不一定会准确。在执行的时候凭想像办事。他们以为自己按照新的流程办事了，而实际上的并不是这么一回事。当没有达到预想的结果时，他们往往不会去检查自己对流程的理解是否正确，是否严格按照流程在操作，而是认为流程不行，因而最后将新的流程抛在一边。而互动的演练，既可以检查他们对流程的理解是否正确，还可以检查他们执行流程的方式是否正确。好处之二是，有利于消除因理解上的差异而产生的抵触情绪。单向地把流程灌输一遍，他们没有说话的机会，许多问题得不到解答，就可能形成对新流程的抵触情绪。在互动演练过程中，工程师们将有机会表达他们对流程的意见和想法，通过同孙先生面对面的交流，可以消除他们对于新流程的误解和顾虑，从而让他们全身心地去执行新流程。好处之三是，又有助于流程的改进。任何新的流程都会有一个磨合过程。这实际上就是发现并且解决新流程中问题的过程。模拟演练，可以降低这个过程的成本。好处之四是，可以增进工程师之间的交流，促进他们之间的知识共享，培养他们进行团队工作的能力。因为知识共享，整个研发部的专业技术水平可以迅速地上一个台阶。

提供改变的动力   工程师们明白了为什么他们的工作习惯是不良的工作习惯，也知道了应该怎样去改变它。这时还应该给他们改变的动力。这种动力就是激励机制。因为改变行为需要付出努力，需要个人付出代价。他们努力改变自己的行为模式，为公司节约了成本，他们自己能够从这样的努力中获得什么样的回报呢？这是孙先生应该考虑的问题。如果这个问题得不到妥善的解决，工程师们不会在改变习惯的路上走多远。

建立激励机制首先要解决是绩效考核的问题。绩效考核制度必须与新流程相对应的，使严格按照新的流程办事的人得到高分。如果一方面要求工程师们按照新流程进行产品开发，而另一方面则仍旧按照原有的办法对他们进行考核，那么他们很有可能就会按照原来的方式进行工作。孙先生可以将前面“算账”时使用的一些指标来考核工程师在开发新产品上的工作绩效。

激励机制另一个内容是奖励方案。他可以考虑将工程师的待遇同产品开发的成本挂钩，使让工作绩效好的人获得足够的好处。当然，具体如何制定奖励方案，要考虑整个公司以及邻近企业的工资状况。但是总的原则是要把他们改变习惯所带来的效益合理地在他们和公司之间分配，既要让他们有想头，也不能因此而影响到其他人的积极性。奖励不一定要是金钱，还可以有其它形式，如给与更好的职业发展机会，晋升到一个人们引以自豪的岗位等。除了对积极按照新流程办事并且取得成效的人进行奖励之外，还需要对于没有正当理由但却拒绝改变的人进行鞭策，使他们感到有一种压力在迫使他们改变。

如果公司有人力资源部，孙先生可以请他们帮忙。

改变习惯要打持久战

在做好了前面几项准备工作之后，孙先生可以开始让工程师们改变不良工作习惯了。但是，他不能忘记，改变习惯是一个过程，在这个过程中会有反复、彷徨。有时事情似乎很进展顺利，有时却又停滞不前，有时甚至开倒车。这些都是改变习惯时的正常现象。当工程师们严格按照新的流程办事，即使是没有取得预期的效果，也要对他们的尝试给与充分的肯定。当他们在开始尝试新的流程出现错误时，帮助他们分析问题、找出原因，鼓励他们继续努力。当他们的尝试取得成果时，应该及时地给予宣传和表扬，并且兑现奖励的承诺。这样才能把改变行为的工作进行到底，使研发部面貌来一次彻底的改观。否则，工程师们可能会因为挫折或者得不到及时的肯定和鼓励，而失去前进的热情和勇气，半途而废。为此，在工程师们的改变工作习惯的过程中，孙先生需要定期地进行跟踪总结，并且把跟踪的结果及时告诉工程师们，让他们既看到所取得的成就，也看到存在的问题，从而明确继续努力的方向。

“纯技术”问题后面有“人”的问题

让工程师们在着手开发模具之前仔细地研究一下客户的技术说明、材料的特性，这样一个看似简单的技术问题，却让孙先生为难了好一阵子。这是为什么呢？关键在于孙先生缺乏一个有效的促使人们改变行为的方法。其实在许多看上去像是“纯技术”的问题，其中包含有大量与人有关的问题。这里所谓的“人”的问题，就是与人的观念、习惯、行为、情感、利益有关的问题。意识到在“纯技术”问题后面存在的人的问题，并且设法解决这些“人”的问题，才能够让技术问题得到有效的解决。

当然，在帮助你的员工改变行为方式时，你并不需要完全按照前面所说的去做，但是，你必须要从以上几个方面去考虑问题。按照这样一个框架把问题考虑清楚了，你自然就会根据你所处的情景，找出最适合于你的解决方案来，尽管你所得出的解决方案与上面所建议的有很大的不同。反之，如果你决定让你的人改变行为，但却没有从以上几方面去考虑问题，那么你就很有可能陷入到孙先生目前所处的困境，甚至更糟。

总之，人是复杂的，只有认识了人的复杂性，尊重人的复杂性，才有可能有效的改变人的习惯和行为。反之，不了解人的复杂性，甚至拒绝承认人的复杂性，企图使用简单粗暴的方式去强迫人们改变他们的行为，那么，这种尝试要么是无疾而终，要么会带来灾难性的后果。

本文由作者向AMT提供

彭政策 专栏

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