“现代管理大讲堂”系列之二：学习型组织（二）（by AMT 管政）

摘要：“学习型组织”概念提出有30多年了，在此过程中出现了不少的流派，只不过美国管理学家彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》得到了世人的一致认可。

学习型组织（二）

by AMT 管政

二、“学习型组织”的创建

创建“学习型组织”被管理学者们提到了更高的层面。这个话题的探索虽然已有一定时日，但企业究竟如何在操作层面创建这样的组织，显得力量不够，或者力不从心。我们以下将从几个方面来论述企业到底该如何创建“学习型组织”。

（一）营造学习的文化氛围

根据彼得·圣吉“共同愿景”理论以及所谓的“学习型组织的精神和价值观”等论述，我们可以看出，学习型企业文化就是学习型企业组织文化。学习型企业文化依存于学习型组织，是学习型组织的本质特征。

学习型企业文化的核心是学习型的思维方法，主要是系统思维方法和心灵转向的自我超越修炼。这是学习型企业文化不枯竭的主体创造源泉。在这种组织文化中，组织已经不存在局限思考、缺乏整体思考的主动积极、归罪于外、专注于个别事件。企业全体员工能够系统地、全局地、发展地思考、认识企业的活动。而且，学习型企业文化的核心价值观是开放的，因为它同时关注公司员工、股东和顾客的利益。

学习型企业文化的建立，需要培育全员参与学习的氛围。真正做到全员参与，一是要对创建活动进行广泛宣传，使每位员工都认识到创建活动的重要意义，明白创建工作不是哪个领导的事，而是全体员工的事，尽量让全体员工就“学习型企业”的理论达成共识，认同企业发展战略，认同企业核心价值观，认同企业的共同愿景，把“学习型组织”创建的工作看成是每位员工的自觉行动。二是要把重视和培育团队精神作为出发点和落脚点，把国家利益、集体利益、员工利益结合起来，在企业发展的同时兼顾员工的发展，构建起每位员工发挥主动性、实现人生价值的平台，从而挖掘全体员工的潜力和智慧，提升企业的竞争优势。

（二）变革传统的组织结构

传统企业的组织结构是“金字塔”型的，从最上面的决策层到最下面的操作层之间隔着许多管理层，在“金字塔”型的组织中，对人的管理主要依靠权力和责任的分配。组织中的每个人都在权力的架构中生活和工作，他们与上级很难进行平等的沟通，群众的智慧和创造力受到了极大的限制和损害。同时，由于机构臃肿、层次过多、协调不畅，往往阻碍了信息的有效传递。而在知识经济时代，信息网络在企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖，使得每位员工在自己的岗位上都能了解全局、关心全局；能及时地获得信息和科学地运用信息共享、团队精神，共同参与和集体决策。目前发达国家的一些大企业，随着内部交换网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理层、操作层在同一平面上工作的“平面化”管理模式。

而要把企业建成“学习型组织”，实现企业团队学习、全过程学习和全员工终身学习，企业必须要改变传统的组织模式，实现组织结构的优化，以便于在企业内部实现终身而高效的学习。

（三）以员工为本

知识的载体是人，只有掌握了先进知识和技能的人才能适应知识经济发展的需要，要想成为这样的人，就必需不断学习。人们只有通过学习知识，将知识转化为现实的生产力，并不断创造新的知识，才有可能适应这瞬息万变的世界，才有可能为企业创造更多的价值，才有可能不被社会所淘汰。“学习型企业”需要倡导一种人人平等、共同学习的文化，需要企业管理者提供学习机会，创造学习氛围，给员工更大的学习和发展空间；从而易于发挥员工的主动性，提升员工的自主决策的权利。这样，企业员工在发现工作中的问题，可以根据实际解决问题的需要，来选择“合作伙伴”组成临时团队，来自行解决相关日常问题。

作为“学习型企业”，应当以员工为本，进一步发挥员工的创造性，进一步培养员工解决问题的能力。只有员工具有活力，才会让企业具有活力和生机，才会让企业不断向上。

（四）学习型企业与知识管理结合

在后工业化时代，知识将是价值创造和竞争优势的可持续来源。知识管理将信息管理中对技术体系的管理转移到以人为核心的管理。从这一意义上讲，知识管理是信息管理与人力资源管理的整合。一个全新的学习型企业，运用知识管理可以使公司发生根本的变革。只有摈弃传统的交易过程、后勤统筹及常规工作流为主要内容的管理，才能创建起一个能够支持和激发全面沟通、知识共享和在工作中学习知识等为内容的新型学习型企业。而学习型企业文化非常有利于知识管理在企业内部的推行与实施。

（五）“学习”方略

（1）建立完善的学习平台

以信息量的急剧增长为特征的知识经济时代，知识成为促进经济增长的最重要因素。在这样一个知识取代周期短的时代里，不断学习成为对人和组织的基本要求。企业要让全体员工终身学习，除了营造学习氛围之外，还应当为员工学习提供一个“显形”的平台。例如企业可以通过部署一套知识管理系统，让全体员工能够在一个统一的平台上进行讨论、交流，实现知识的共享，实现团队的学习。企业可以通过B/S模式来实现学习平台的建立，员工只需通过浏览器就可以方便与公司其他员工进行交流与沟通，可以访问公司的中央数据库，实现知识的共享与交互。

（2）强化内部和外部培训

作为“学习型”企业，在人力资源开发和管理中一项最基本、最重要的任务就是培训。企业培训主要可以分为两大类，企业内部培训和外部培训。外部培训，主要是企业派员工参加公共的培训班、研讨会、论坛等；而内部培训，是指企业聘请一些专家到企业内部进行授课与培训，企业可以根据需要来聘请不同的讲师来为不同层面的员工提供不同的培训。

世界上许多著名大公司都花费大量的人、财、物力用于培训活动，例如美国通用电器公司，每年投入培训方面的经费超过 8亿美元，约为其研究与开发经费的一半。美国有 80 %的企业有员工培训计划，并开设各类课程达几百门，每个员工每年必须接受1-2次培训教育。回到国内，中国的企业家们也已经体会到：对员工的培训是必不可少的，同时也是值得的。而且，培训不仅对企业有利，而且对员工本人也带来许多好处：既能增强其就业能力，又可增加其获得较高收入的机会。因此，员工有了积极性，企业对员工的培训就非常可行。

尽管有关“学习型组织”的理论比较全面，但是企业建立“学习型组织”的方法和策略尚未系统而全面，这就需要我们在前进的道路上进一步总结经验。不过有一点是必需的，那就是“持续学习”。

全文完

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