提问：需要搭建什么样的系统，才能适应公司的发展？是先从大的方面出发，还是先从理性出发，最后完成整个管理系统的构建。这个企业可能还没有开始这个应用。

高瓴：动手不重要，关键是一定要有一张全面的蓝图。IT的决策就是一定要自己心中有这张蓝图。想要具备这样的能力，还是要开阔视野，参加各种的论坛，最后形成自己的风格。至于搭建什么样的系统，才能适应公司的发展，我觉得作为CIO，还是要保持适度的灵活性。

郭智麟：管理改革的工程首先是由企业领导者支出边变革的方向，从哪里入手由业务部门需求决定。这样不仅是给IT人员，也给公司各个层面，包括管理层，中层的高层的都有一个很清晰的路线图，每一个人都能够参与在管理的变革当中。

提问：CIO在选择或者选型时，怎样判断用什么系统才是是最适合自身企业的？

李劲宝：在选型过程中首先要知道自己要什么，这个需求要清楚，这是最核心的。从管理者的指令上出发，你要实施什么系统，具体这个有什么需求来自于业务部门。一个清晰的业务的需求，根据这个需求去选择什么样的系统，是最重要的一个关键环节。

选型过程中以什么指标来衡量系统的优劣？首先内部评估，第一个企业综合的实力，第二个是成功案例，特别需要关注于本行业的成功案例。另一方面选择实施公司，因为行业讲三分软件，七分实施。是否能讲一个系统真正实施应用好，取决于实施公司的能力、顾问水平和行业的经验。还包括后续的服务能力，都是要考虑的指标。

提问：我们在应用了ERP后考虑布置VC以对业务进行完整支撑。现在系统每一个订单都是配置来的，采用这种方式订单到生产可能线条比较长，下订单选配置，会不会造成应用VC一段时间之后变成一个瓶颈？

高瓴：我觉得项目难点是需要找大量业务人员沟通怎样搭建，这是IT无法替代的。然还有就是说逻辑关系的梳理。VC做的好和不好，在于逻辑关系理的是不是清楚。从技术上并不难，只是数据的质量要求非常高。

郭智麟：VC其实技术不难，要写代码很简单。但是难在需要明白整个产品的架构，把它写在VC里面。部署VC的人要不仅要熟IT，也要熟悉整个产品架构，这个才是难点。

提问：ERP成功的实施标志之一是消灭信息孤岛，之前谈到的整合是不是可以实现？同时这个会不会重新出现这种整合之间的问题？

李劲宝：现在大多数基本思路就是从各个业务的管理的板块，定各个专业系统，在这些系统之上面向管理层和决策层提供一个门户，这个门户就是我们内部的协同办公系统。我们使用的不是市场上购买的产品软件，而是一个半产品软件，全部是IT部门自己开发的，这样能够把这些不同的信息系统数据挖掘出来，提升出来。通过这个门户系统展现给各个领导，各个决策层。所以各个审批流全部基于这个平台上，但是数据是来源于各个信息系统的，这样就能把各个板块的数据进行集成，最终数据对各个系统进行集成。

高瓴：其实做ERP的标志就是消灭信息孤岛。在应用云的时候，又碰到了一个问题那就是很难一下子全部应用，所以我们只能通过局部来做。其实这本身的方法，可能就会导致一些信息上的，没有办法完全整合。我认为在我们做好前期的规划之后，如果主数据块能够做到一致的话，还是能够很好的结合到云和以前的ERP来实施推广。

提问：医疗行业的信息化部署在云端的话，怎么样保护其敏感数据的安全？

高瓴：云计算目前的权限控制相对比较好。你必须精确计划好每一个项目的时间节点，计划好资源整合起来。在这个过程中，一个就是云本身的授权。我觉得在云上面，这些东西是存放在不同数据库的，但是通过一个主数据来连接，然后不同的数据库之间，通过一个机制来实现。目前有很多工具可以做这个事情。

提问：重型国企主数据编码整理工作如何开放？怎样保证ERP项目实施风险可控？又如何围绕业务需求持续优化？

李劲宝：数据管理我觉得在ERP实施过程中非常重要。在ERP实施还没有正式启动之前，我们集团内部就会成立一个叫基础数据管理小组，这个小组整个的成员大约是ERP实施的成员。

讲到项目的风险，我总结这个ERP项目风险，数据就是一个最大的风险。其次就是领导的重视，因为在实施整个管理系统，可能都会遇到这种抵制和管理的变革，领导者的决心和重视的程度对一个项目的实施成败也非常关键。再者就是培训，因为我深刻体会到培训是非常重要的。使用的软件的人员能否熟练的使用这个系统，对我们系统的最后的成败是非常关键的。因为他们才是最终系统的使用者，操作者，他们会使用这个系统才能最终成功。

提问：项目实施过程中，不管是一个组织或者是一个部门，作为企业内部怎么样去配合项目的实施？为此CIO需要做什么样的决策，什么样的工作？

李劲宝：在ERP实施工作中，最重要的一个工作，就是要挑选好关键用户，我觉得这是非常关键的一个因素，也是我们作为IT部门配合公司做好项目实施的一个很重要的环节。

提问：ERP实施项目不能很好的衡量，如果老板很想知道有什么价值提升，怎样通过一些关键指标的KPI来体现？

高瓴：ERP上线以后KPI的指标，有一种说法是这么说的：ERP其实是做给当中执行层的，其实老板经常认为ERP实施完后跟他关系不大。所以我在实施过程中反过来做，先做商业智能，然后通过商业智能来推进ERP。所以包括交货及时率，资金周转，及时交货率，对外的交货率，这一些参数都可以设好了，做在系统中，然后给我们的老板看，他看到了自然就知道这个好处和回报了。

郭智麟：我觉得KPI还是非常重要的。先把一些KPI跟业务的关心数据抓出来，整个ERP实施才有方向，否则的话实施ERP之后又和改进都无法让企业领导者看到。KPI不要是跟IT部门相关的，一定是跟业务挂钩的。领导者看得出来的。这个KPI不单单是体现我们的价值，也体现出往后整个系统，要改进的时候，提供一个方向。