信息化助力长江公司实现“集团管控”，打造“三个一流”

三、参评信息化项目详细情况介绍

(一)项目背景介绍

国家先后提出了“五化并举”、“两化融合”是对信息化认识和定位的升级，是应对经济全球化和信息时代的必然结果。党的“十六大”提出“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”论断，党的“十七大”进一步上升为“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”，这充分表明了信息化对于国家和企业发展的重要性。

长江公司作为一个典型的装备制造业工业企业，在自身的发展历程中，也一直在努力寻求信息化促进工业化，工业化推动信息化的道路。早在公司筹备之初，就开始同步统一规划、统一建设，逐步推行OA、ERP、PDM等信息化系统的实施。

随着公司规模扩张，业务领域更加广泛，产品配置更丰富，产量更大，管理范围更国际化，转变经济增长和管理方式将成为企业的主要任务，对业务流程整合程度、供应链管理、成本控制、研发能力、设计应市周期、客户服务等提出了更高的要求，信息化工作要从公司战略高度出发，信息化工作取得的成效要以对企业发展战略的支撑为目标。

(二)项目目标与原则

通过信息化系统的建设，长江公司将搭建统一的信息平台，实现跨地域的研、产、供、销、服等企业核心业务的统一管理，加强对企业各业务的纵向管控和横向集成，更好的满足客户需求，提升企业竞争力，为实现公司实现“三个一流”，打造铁路货车造修行业的领军企业的目标提供强有力的信息化保障。

(三)项目实施与应用情况详细介绍

1.围绕整合资源、降低成本、规范管理，建立统一的企业资源计划（ERP）系统，提升公司核心竞争力

根据公司发展战略，结合公司管控模式，以提高公司经济效益为突破口，建设长江公司ERP系统，实现了公司物流、资金流和信息流的有机统一，全面提高企业各类资源运营效率和效益。系统覆盖了生产、物流、质量、财务等生产经营的核心业务，目前已在公司总部、分公司及直送配件供应商得到广泛应用。

图2 RS10体系架构图

(1)建立集团数据管理系统，实现基础数据统一规范管理

ERP系统基于统一的公共数据编码平台，在全公司范围内统一了组织机构、物料、产品、客户、供应商、工作中心、计量单位等基础编码，其中物料和产品编码110688条，客户和供应商5566条，为企业资源计划合理编制和经营决策奠定了基础。

(2)建立全面预算管理系统，实现预算实时监控和事中控制

建立全面预算管理系统，替代原有手工管理方式，提高了工作效率，实现了预算的编制、滚动、调整等过程的高效管理;通过预算系统与总账系统的对接，业务数据的实时更新，为预算分析和监控提供了有效的数据支持;通过在财务系统对预算执行情况进行监控，实现企业对预算执行的事前、事中控制;通过预算执行情况查询分析，达到预算管理手段前移，使业务预算管理部门和各责任部门适时、动态掌控预算执行情况，为经营目标与预算的对比分析、绩效指标值的确定和绩效考核，提供了充实的基础，提高了公司全面预算管理水平。

在全面预算管理系统的基础上，建立了项目费用管理子系统，对重大项目的费用预算进行专项管理。通过对项目费用预算的细分，使预算更准确更具可执行性;通过实时自动统计费用的发生数，能及时、真实的反映项目费用的执行情况;通过与物流系统及账务系统接口，自动控制项目费用的实际发生在预算以内，实现事前和事中控制;通过对系统提供的预算执行情况表的统计分析，指导后续项目的费用管理。

图3 预算管理业务示意图

(3)建立集团统一销售管理系统，满足企业的统销管理模式

长江公司采用统销管理模式，由总部销售部门统一在系统录入订单作为公司生产计划编制的源头，加强销售与生产之间的联系，在系统内实现数据的共享，产销计划衔接上升了一个台阶;通过订单分发功能可将总部销售订单自动分解，生成分公司对总部的销售订单和总部对分公司的采购订单，使得业务的关联性和及时性得到提升;通过与采购管理、应收账、应付账、库存管理系统集成，分公司销售出库时自动生成总部的采购接收单、采购入库单、应付单，总部的提货单、销售出库单、应收单，提高工作效率，便于各类管理人员实时监控订单执行情况。

图4 集团统销业务示意图

(4)建立集中计划管理系统，形成总部统一管控的生产指挥中心

总部根据销售订单、对客户的承诺以及分公司库存及车间在制、产品完工情况，运用集中计划系统滚动编制未来三个月分公司的主生产计划及采购计划。主生产计划作为月度生产计划下达给分公司，分公司根据月度生产计划来编制MRP零配件生产计划和JIT日生产计划，车间按下达的MRP/JIT计划组织生产，形成了以总部生产计划指挥分公司生产，分公司计划执行支撑总部计划编制的一体化生产管理体系，实现了公司统一生产指挥。

图5 集中计划管理业务示意图

(5)建立造、修结合的生产管理系统，为实现精益生产提供支撑

新造产品生产以MRP与JIT相结合的生产组织模式。各分公司运用物料需求计划子系统，根据总部生产计划、制造BOM、期量标准、资源情况，自动计算完成所有零部件的净需求，并且给出零部件具体的开工及完工时间、生产数量和生产单位，提高计划编制效率，计划更加精准;运用JIT子系统，每天编制下达生产线产品的当日生产计划，通过日计划计算生产线物料配送计划，实现“拉动式”生产，保证均衡生产，提高产品的准时交货能力。

在铁路装备制造行业首家建立修造生产管理子系统。系统按照“有旧不用新”的原则，在细录单录入时自动优先选用能够利用的旧件，尽量降低换新率和修车成本;系统能够对换新率进行实时统计，根据修理BOM、换新率、新旧件编码对照关系，考虑库存、车间在制数量，可以编制修理车的预投和预买计划，提高采购计划的准确性;同时，通过更换率的实时统计，工艺部门可以进行对比分析，逐步优化工艺设计，并判断分解细录是否存在异常现象，逐步提高分解检查水平，进而降低更换率;通过对车体、整车修理任务编制工序作业计划，并在工序作业计划区分车辆修程、开完工时间、车辆所在的修理跨道等，实现货修生产计划的细化管理;通过在厂车动态分布图，能够实时、动态的反映各车间、各工序的修理车信息，实现货修生产全过程监控。

生产领料计划全部由生产计划驱动生成，各单位严格按生产领料计划进行配送，实现了限额领料;通过设定各物料的车间保有量、线上最大量、最大过廊量功能，有效避免车间的在制数量过大，提高现场管理水平和生产效率，有效控制生产成本。

建立生产异常反馈子系统，通过ERP系统、LED显示屏、手机短信对生产过程中出现的设备、物料、质量等异常信息、JIT车间生产线工序进度信息、MRP车间预期短线动态进行发布，促进生产异常的及时处理，提高了生产日均衡率。

图6 修造管理系统业务示意图

(6)建立集中采购管理系统，满足企业集采管理模式，降低采购成本

总部编制集中采购计划后，引入到电子采购管理系统，电子采购管理系统进行网上谈判定价，并且将谈判定价结果自动回写到ERP系统的采购计划中，实现从计划到定价过程和定价结果的全流程记录及监控，规范采购流程，提高采购效率;通过集中采购计划自动产生分公司的采购订单，直接下发到分公司，提高工作效率;通过电子采购的项目直接发布到外网，保证采购信息的公开，使可供货供应商能够通过申请参与到项目中进行投标报价，扩大供应商寻源，长江公司在固定的时间进行价格的统一查看和对比，保证供应商投标报价的公平性，同时结合ERP中供应商评估数据来对供应商投标报价进行打分和排名，实现评标的公正性，降低采购成本。

建立了供应商管理子系统，对供应商的准入、评价、退出流程在系统内进行固化;从产品质量、价格、交货期、服务等方面对供应商进行全方位评价管理，形成供应商良性竞争机制，优胜劣汰，促进了公司供应商结构优化;同时利用系统提供的数据，加强了关键物料与独家供应物料供应商与供应链的培育与开发，消除唯一供方，有效的保证了公司供应渠道的稳定，提高公司物资供应的快速反应能力。

图7 集中采购业务示意图

(7)建立成本管理系统，使成本核算更加真实，进一步降低生产成本

建立了实际成本子系统，通过与仓库管理、生产管理和财务总账等系统的集成，自动读入车间投入、产出和会计期间的期初、期末结存量，结合财务部门输入的其他费用，计算本期企业所有产品成本。实际成本子系统真实的反映企业物流、资金流和信息流的整体管理水平，能细化成本核算对象，使核算到配件成本变为实现，大幅度提高成本核算人员的工作效率，降低因手工核算出现的差错率。

建立了材料核算子系统，通过与仓库管理系统、应付管理系统的自动接口，将出入库单据、发票信息(含运费发票)、暂估信息自动读入材料核算子系统中，计算采购件的个别料差，为实际成本子系统提供准确的采购件成本。

建立了成本分析子系统，通过对实际成本子系统的实际消耗和制造BOM的定额消耗(或目标值)的数量分析，找出材料的报废、盘点、材料代用、工艺变更等情况，引导成本管理人员对其产生的原因进行分析，为成本考核提供依据;同时也为制定各项管理措施，进一步降低生产成本提供数据支持。

图8 成本业务示意图

(8)建立工装资产管理系统，实现工装资产的全生命周期管理

参照公司工装资产管理制度，利用信息系统固化工装管理过程，实现对工装资产的计划、采购、资产和状态等的全生命周期管理;通过系统能及时准确的掌握各工装资产的状态、位置、数量和维保服务等信息，实现科学合理的采购、调配和管理;通过实时查询分析功能，可对资产进行分类、比较和统计，为资产的改造管理提供可靠的依据，减少资产的重复投资。

图9 工装资产生命周期状态管理界面

(9)建立综合查询系统，便于公司领导及时、准确、全面了解公司运营状况，为公司决策提供依据

通过对公司各级领导的专访，了解决策层、管理层的管理意图、决策需求、数据需求，在ERP系统已经积累大量的业务数据的基础上，开发定制了发展能力、盈利能力、偿债能力、营运能力等指标及各类综合报表，涵盖了公司管理的主要和重要方面。通过运营分析中的同比、环比、完成度分析和多元化展示，决策层能直观、动态了解公司生产经营信息，监控企业经营状态，辅助公司决策;管理层及时掌握车间在制、费用、成本等经营情况，发现存在的问题并加以研究和解决，促使管理部门的主动变革;同时打破了以往决策信息来源主要靠各部门汇报的传统模式，促进了管理层次的扁平化。

图10 综合查询展示图

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