央企信息化推进难在哪？

企业在构建集团管控信息系统时，首先要分析管控现状，然后对其进行有效的优化与重组。否则，这个信息系统将如现在很多企业的ERP系统那样，成为无源之水，无本之木。主要的分析内容——

一是企业是否全面深入开展集团管控专题培训。

二是企业可持续发展战略理念与战略目标是否清晰量化。

三是集团管控模式、管控机构、管控职能、管控业务和管控制度是否明确、完整、合理、高效。

四是企业是否构建集团风险管控模型，制定风险管控预案。

五是现有管控人员能力能否有效应急处理各种风险及问题。

六是企业相关业务能否有效支撑管控业务。

七是ERP等系统是否已经建立并集成与深化应用。

八是“十二五”企业信息化规划是否已经制定。

问：目前，很多央企都在实施商业智能系统，以加强决策分析，提高决策水平。现在，央企实施商业智能系统的主要难点是什么？

金达仁：近年来，人们越来越多地感到科学决策与快速决策的必要性与紧迫性。商业智能的概念最早由Gartner Group 于1996年提出。Gartner Group认为，商业智能系统提供了使企业能够迅速分析各种数据的技术与方法，并将处理后的有用的信息传递到集团总部及各分支机构，用于决策。

基于这个概念，结合企业信息化的目标与方法，央企实施商业智能系统的难点在于：

一是能否明确新形势下企业集团及分公司各职能机构的决策职能。

二是能否有效提升现有管理人员的分析能力与决策水平。

三是能否优化重组原有落后的管理模式与业务流程。

四是能否构建新的企业运营决策模型与决策方法。

五是能否全方位收集整理企业集团及国内外各种数据，并确保各种数据的准确性、及时性与完整性。

六是ERP、CRM、MES和HR等系统能否有效支撑。

这些问题对很多央企而言，才是真正的挑战与压力，并非是投入资金、购买硬件与软件系统就能彻底解决的问题。

几个成败案例

问：你能否举几个实例，对上述观点作进一步的说明？

金达仁：这方面的例子很多，其中的理念与问题值得人们学习与思考。

第一个例子。2001年，宝钢集团为了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，提出了全面实施企业系统创新工程（ESI）的思想与策略。这个ESI的特点，是从系统角度审视企业、立足于企业系统创新、以信息化为支撑、加强相互间融合；目的是通过企业系统创新和信息化建设，特别是相互间的融合，实现企业发展战略目标。随后，宝钢集团成立了企业系统创新部，按照系统创新、协同商务、企业资源计划和信息化等先进思想和方法，结合宝钢及各子公司的实际情况，编制完成了《宝钢信息化建设规划》方案，并相继开始组织实施。这些年来，宝钢通过持续的企业系统创新和信息化建设，显著提升了企业竞争力，不但跨入了世界级钢铁企业行列，还通过了央企信息化评价，达到A级水平。

第二个例子。某央企在选用国外ERP软件未能取得成功实施的若干年后，进入第二轮ERP软件选型。企业上下又为此进行了长时间的调研分析，最终选定了国内ERP软件。时隔数年后，该企业又感到这个软件功能不能满足企业需求，且软件公司短期内又不能开发完善该软件，于是该企业又开始进入第三轮软件选型，并又选中了新的国外ERP软件。深入分析这种反复选型、反复实施、高投入低产出的问题，主要原因是该企业领导及相关人员对信息化重视不够，尤其是认知不足，不按基本规律推进信息化，缺乏总体规划，对项目需求分析也不够全面深入，而且也不善于听取外脑的建议。

第三个例子。某央企ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。如果按ERP原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，确保生产过程连续均衡，并如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的意义与目标认知不足，应用过程中未能有效推动企业管理模式和业务流程的优化重组，未能有效推动企业管理创新。

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