企业规避ERP“黑洞”的路径选择

（四）ERP与原有管理模式的冲突

ERP的成功实施首先表现为企业管理思想、手段、模式以及组织职能、控制体系等方面的革新。ERP强调信息共享、消除信息孤岛，加快信息传递速度，缩短信息传递链条，减少信息传递时间，为企业赢得更多的应对外部市场变化的时间。但这一信息传递模式的转变，彻底消除了原信息拥有人因拥有独家管理信息，如最新质量标准、工程变更、客户订单的增减等所带来的控制权威和对企业的部分控制权力，也必然使他们因倍感失落而设置ERP实施障碍。这种冲突不仅存在于企业的管理中层，部分高层管理人员亦不可避免。在ERP项目推行初期，新旧两种模式之间必然存在冲突，对冲突的处理能力是ERP能否成功实施的重要影响因素之一。

（五）过度ERP个性化

企业选择实施的ERP系统，无论ERP厂商宣称如何完整和优秀，对于具体实施的企业来说，均需进一步调整和进行二次开发，将ERP软件中所蕴含的优秀管理流程及管理思想与企业实际业务流程结合起来，以形成针对性极强的个性化ERP。但在实际运营当中，ERP厂商为了迎合企业管理层需要，常常对成熟的ERP软件进行无原则的大范围个性化。通常来讲，当ERP的个性化超过20％时，ERP系统原来所具有的系统性、整体性就会大大降低，整体系统会被肢解为一个个功能单一的模块，难以发挥ERP的整体优势，企业也无法学习到标竿流程，影响ERP系统对企业资源进行整体整合的能力，无法发挥ERP应有的功效。

二、企业避免ERP“黑洞”的路径选择

（一）加强市场调研，准确定位企业需求

企业在实施ERP之前必须要进行详细的市场调研，将企业现有的管理状况、行业供应链管理技术发展态势、客户的要求、自我改造的愿望程度以及企业实施ERP所必备的技术人才、企业能为实施ERP投入多少资源等因素纳入考察范围，对ERP是什么、ERP能为企业带来什么、企业需要什么类型的ERP、所采用的ERP将来还是否需要升级或是进行功能扩充等方面做出准确的回答，即企业对ERP的需求必须准确定位。然后对市场上的ERP厂商及其提供的ERP系统进行伞面的接触和初步评估，缩小ERP厂商选择范围。并与相关ERP厂商进行伞面沟通，确立双方均较为清晰和满意的实施方案，将企业对ERP的真正需求准确表现于达成共识的实施方案中。

（二）借助中介力量，组建ERP项目实施团队

ERP集现代管理理论、管理实践以及信息技术于一身，是一个综合的管理系统。由于企业管理人员对ERP不甚了解，而ERP软件提供商又不熟识企业实际流程，造成ERP的实施困难。虽然一些软件厂商已经开始利用管理人才参与到ERP软件开发中来，但这种程度还远远不够。即使是先前的管理精英，在加人到ERP软件编写队伍中后，也逐渐脱离了管理实际，与飞速发展中的管理理论与管理实践日渐脱节。因此，企业在对ERP软件的选型和实施过程中，应积极借助ERP实施中介组织力量。尽管目前对这些中介组织在ERP项目实施中的功效评价不一，但他们相对于企业白有的专业人才来讲，具有更为丰富企业管理实践阅历，成熟的行业ERP推行经验。这样ERP项目实施团队中除了传统的ERP供需双方人才之外，还加入了独立的第三方，有助于提高项目实施过程中的沟通质量和问题的解决。借鉴于中介人员既往ERP实施成功经验和失败教训，项目团队可以更加有针对性地制定实施方案，缩短企业摸索过程，避免企业掉进信息“黑洞”，达到谨慎上马、稳健实施、一气呵成的目标。

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