齐鲁制药信息化 四次实施ERP终腾飞

“我们一方面看重浪潮ERP的631结构（60%的标准化、30%的行业化、10%的个性化），同时也因为他们在制药行业有一些实施案例，比如恒瑞制药。”宋锡叶说。

2006年6月，ERP首先在齐鲁海南制药公司进行试点。该公司刚刚成立，一张白纸，包括供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。同时，实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。

2006年10月，ERP开始在集团进行全面推广，首先是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照计划，逐步实施相应模块。由于下属企业众多，ERP实施基本持续到2008年年底。

通过ERP的实施，信息中心团队还学会了一个技能，就是基于浪潮ERP的综合管理平台（可以开发小型的报表，表单等）自己做一些开发，比如他们开发的“供应商资质查询平台”，就发挥了关键的作用。

经过总结，齐鲁ERP的效果非常显著，体现在以下几个方面：

优化了业务流程，提高了工作效率。通过上ERP系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。

规范基础数据，夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内，统一物料编码；统一往来单位编码；统一会计科目体系；统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。

实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确；跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。

人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。

历经10载，四次选型，齐鲁制药的ERP才修成正果。可以说经历曲折，感受深刻。

信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她认为，从齐鲁制药的ERP历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：

首先，是软件产品本身。如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。

第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。

第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。管理，计划，计划执行，都很规范。

第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。

发展迅猛的齐鲁制药

齐鲁制药已发展成为中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。公司建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等五大生产基地，产品销往国际国内两个市场，已形成了极具市场竞争力的包括药物研发、原料药生产、制剂加工、产品包装、市场销售等各个环节的从上游到下游的完整产业价值链。

齐鲁制药管理信息化的总体目标是建立集中、统一、安全、规范、实时的管理信息系统，能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化。尽管齐鲁制药曾先后使用过多家软件公司的产品，但均无法满足企业的实际发展需要和信息化建设目标。最终，该公司通过携手浪潮ERP成功建设了包括8个生产企业、2个销售公司的信息化系统，实施范围涉及集团财务、供应链、生产、GMP、 GSP、分销、全面预算、资金管理、OA等系统。

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