一汽大众ERP的十年艰辛路

宋科长指出，随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽-大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R3系统。为筹备ERP系统一期上线，一汽-大众在1993年选派了现任管理服务部信息系统室宋科长、管理服务部信息系统室顾科长、高级业务主管赫工、财务人事组组长毛女士到德国海特斯进行了2个多月的培训。

在培训过程中，赫工主要负责学习采购管理，成本控制，毛女士负责财务，顾科长负责系统管理，宋科长负责物料管理。宋科长笑谈，“R3系统非常庞大，当时在R3上走菜单就像走迷宫一样，进去就出不来了，我们只有不停地去分析、思考系统的流程和走向。”通过2个多月的学习，4名参加学习的技术人员基本掌握了SAP R3的功能。

1994年，一汽-大众正式启动ERP。一汽-大众在初期明确了ERP建设规划及各部门责权，一期工程包括采购管理、物料管理、财务管理；二期主要是生产销售（分整车管理、备件管理、服务管理）；三期是外围设备管理、人事管理、客户管理。在其中有些模块建设可能是新产生的需求，有些则是说原来计划里的。

在ERP一期建设过程中，一汽-大众选择了GEDAS进驻长春协助其实施ERP。首先在采购、物料和财务3个部门进行R3中MM（物料管理）、FI（财务会计）模块的实施，并在1995年正式运行。据介绍这是在中国第一家运行起来的SAP R3系统。通过这次合作，一汽-大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R3系统开发及实施方法，为一汽-大众将来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。

但是与GEDAS的合作只维持了不到1年，宋科长对此的解释是，“毕竟业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。”；“那时候(1994、1995)年请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜”；“另外还有些其他原因”。

宋科长所说的其他原因也许正是管理服务部部长王强曾指出的根本问题：“GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果——不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原因很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。”

GEDAS走后，一汽-大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。可喜的是在一汽-大众IT技术人员和各部门相关人员共同努力下，1995年5月，R3系统正式投入运行。

通过一期对MM、FI两个模块的开发，一汽-大众的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收应付账、固定资产单车成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为一汽-大众后期信息化建设打下了很好的基础。

虽然GEDAS的离开为一汽-大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽-大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就掌握并造就了一汽-大众生产、销售两大核心系统成为可能。

10天培训造就两大核心系统

很难想象，像一汽-大众这样的大型企业在没有更多外力帮助情况下，一汽-大众信息系统室（一汽-大众信息系统开发人员所在科室）仅通过对生产和销售两个模块分别5天的培训就把该模块顺利建成，并且运行良好。这其中，信息系统室开发人员所付出的努力和甘苦只有他们自己才知道。

1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽-大众选择了R3中的SD（销售与分销）和PP（生产计划与控制）模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。 其实早在一汽－大众汽车有限公司1996年7月全面建成之时，一汽-大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。

在最终结果还没有决定之前，一汽-大众找了外面的专家给技术开发人员就生产和销售模块分别讲了5天课。课程结束后，信息系统室开发人员在R3系统里面进行了相关测试，认为其相应模块建设可以通过自己的力量完成——他们为自己选择了一条艰难的自主开发道路。

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