步履维艰的ERP详细分析

ERP耗资令人费解

对于缺少经验的人来说，包含在一份普通的ERP应用合同里面的精美的印刷字体和财务、法律术语既能够使你的内心麻木，又能够使你的头昏脑胀。

“在所有的企业资产中，软件有着最不寻常的、艰巨繁重的、约束性的系统规定参数，”Ray Wang在2009年6月的Forrester报告中关于软件许可证写到，“在大多数情况下，许可证不会转售、重用或者得到分享。

许可证持有者经常因软件从选型、安装、使用、维护到终结的生命周期遇到大量的抱怨。”

例如，Oracle会给预付的许可证价格狠狠地打折，但是请放心，它会在后续的事项中将其弥补回来——22%的运营维护费用，这可是没有谈判余地的。Oracle董事长Safra Catz在一次电话会议中告诉分析师说，维护的费用是“生意中油水非常大的一块儿，那是利润最重要的组成部分，Oracle不可能放弃这块蛋糕”。

ChiquITa Brands的Singh对ERP的费用高达100万美元作此理解与阐释：“管理团队需要知道，100万美元并没有到头，如果你能够看看ERP的平均使用年限和牵扯进来的资源，你会发现成本高于100万美元。”他说，“CFO和CEO需要知道这一点，因为他们将看到不断攀升的ERP成本。我想你也不会希望听到他们不断在问这个问题：为什么一年一年地，ERP成本一直在上涨？”

这就使得认为ERP理当成功的期待变得合情合理。这并不让人惊讶，带着这么多的风险和数百万美元的投资的工程，ERP的启用一旦失败，会是多么惨痛的事件。ERP似乎是一个摩尔定律失效的技术领域。“ERP何以仍然如此昂贵，风险居高不下，这是令人厌烦的。”Mirchandani说，“实施项目之初，软件应当大打折扣;供应商和第三方应当提供不同的解决方案维护系统运行;ERP的实施应当傻瓜式的执行。”CIO与ERP

CIO职场生涯的缓慢升迁与ERP的升级不可避免地存在着联系。我们观察到，从数据处理、管理信息系统、IS到IT，是ERP在企业、政府和非营利组织等领域大规模数字化进程中施展影响力的体现。换句话说，上世纪90年代如果没有ERP，就很可能不会有CIO的出现——仅管理电子邮件的IS人员足矣。循此思路，一些ERP分析师将ERP的成本上扬之责部分归咎于CIO，认为是他们诱使供应商耽溺于收取维护费用。“我并不责怪供应商，他们做了市场告诉他们要做的，”Ray Wang说，“他们做的也正是客户内心告诉他们要做的，并不是他们导致了目前的局面。问题是，每个人都把这个皮球踢得更远一点儿，而我并不认为现在我们还能再踢远一些。”

仔细审查企业的资产负债表，ERP的运维和支持费用使得2008年的经济低迷变得更加步履艰难。SAP的企业支撑规划促使它增加其维护费用，但是它非常明智地与其全球用户达成协议，缓和了这一矛盾——原本这些用户对费用的预期增长耿耿于怀。

CIO能够通过与领导和用户的恳切沟通，阐明为何从长远角度看，定制化并非更好的路径，从而在限制昂贵的定制费用上扮演一个主要的角色，但这个任务从来不轻。Singh声称每个公司都认为自己的流程和产品是个性化的，所以定制绝对是必要的。“事实上，在众多的案例背后，并没有放之四海而皆准的好的原理可依据。”

但是CIO在ERP实施过程中面对的现实往往是“围绕如何简明定义一个会计科目表而展开内部的争论”。每一个分、子公司都有不同的看法。“所以看似简单的概念变得非常复杂，”他说，“致力于使很多非常强势的人在同一愿景下达成共识。有些情况下，你可以;有些时候，你做不到。”

当一家公司上线一套传统的预定的ERP系统的时候，所有这些都可能成为争论的焦点。“那是企业管理者容易忽视的事情，这也是供应商不会谈及的事情，”Singh说，他认为CIO的工作更像是首席谈判官。“供应商会说：我们有一个创新解决方案。只要你自愿购买他们的产品，他们的方案就奏效。但是如果你尝试部署系统，领导会说：‘我们不能那样做’，或者‘对我来说这不管用。’于是那个创新解决方案转瞬间变成了沉重的包袱。”

通用软件包与商业软件孰优孰劣，大众化定制有一个矛盾的效应。据Ray Wang说，“通用软件包被期待成：让我们聚集到一起做到需求共享，预计可能发生的状况，把不同的领域、不同企业的软件的最佳实践做一个精彩的整合。”相比之下，为了维持IT的应用，企业雇佣IT工作人员的费用显得很低。而且供应商将彻底运用R&D(研究与开发)的方法来搜寻出“最佳之最佳”。在这样的乌托邦里面，定制化变得微不足道。“并不会按照这种方式发生，”Ray Wang说，“这就是我们驻足不前的原因。”

ERP依然重要？

是的。ERP依然重要。2008年出版的CIO杂志调查数据表明，IT领导者和他们的公司完全地依赖ERP系统。85%以上的参与调查者对“ERP系统对核心业务至关重要”表示同意或者深表赞同，而且他们“如果没有了ERP就活不下去。”有趣的是，只有4%的参与调查者说ERP系统给公司带来了竞争差别化或竞争优势。

CIO的职业队伍已经成长起来，CIO管理ERP相关事务的能力也随之成长。Jeffrey Keisling是制药企业Wyeth的CIO，正在主持一个庞大的有多年应用历史的ERP系统的改进，欲使ERP系统从多层次的、复杂的、有全球案例的应收账款系统变成一个单一案例的SAP ERP系统……“围绕着ERP总是有许多数组严重越界、失误或者命令集合的例子可写。”Keisling说。ERP实施必须成为从CEO到用户全员参与的优先任务。“如果是让一个人或者让一个部门来贯彻，我们会拒绝执行，”他说。“没有这个认知水平，资助以及对其价值的肯定，我不会揽下这个任务。”Keisling说到。

从供应商的角度来说，商业软件主流供应商已经成为一股不屈的力量。微软，IBM，SAP与Oracle已经而且将继续巩固其软件霸主的核心地位。“传统的集成的ERP与具备单项优势的供应商之间的壁垒已经消失，”一项近期的Forrester报告说到，“在过去的几年间，主流供应商通过兼并和机构内部的重组极大地扩展了他们的产品和服务。他们为企业核心流程提供集成、打包解决方案，为政府采购、资源管理、供应链管理、客户关系管理和其他跨产业的应用软件提供同类最佳横向解决方案。”BI变得尤其重要。

据Mirchandani介绍，对于主流供应商来说，并购等措施可能适得其反。企业可能在各样的供应商身上有许许多多的不同的IT开销(这不容易受到重视，因为这些数据尚未加总起来)，战略重组之后，Oracle的财年收入可能会减少。“Oracle通过合并已经把自己变成了靶心，因为此时企业面对的是Oracle整体的战略。”他说，“之前，企业并不过多忧虑PeopleSoft，JED，Hyperion的支出，因为它们是彼此分离的。现在，Oracle的一举一动开始牵动人心。即使这样，Mirchandani说，供应商很可能不会担忧会丢失掉客户，“供应商依赖于客户的惯性和保守。”他说。

Altimeter Group的Ray Wang相信，CIO已经描绘出了“ERP游戏”的规则。但是CIO仍然困惑。“企业一方面看到了成功的案例和顺利实施的可能性，一方面继续为之支付金钱，他们不明白为何自己依然需要付钱，”Ray Wang说。“为何得到一个简明的报告这么难？为什么增加一款新产品这么难？为何搭建一条新的产品线这么难？为何得到整合的财务信息就这么难？这不就是ERP的全部焦点吗？”

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