推行ERP失败的三十三个原因

大家都清楚，ERP在中国普遍化了，但一直声名都不好，这很大原因，是因为ERP软件及服务提供商售前承诺与实际应用后实现的结果有很大的差异，即现实与期望相差太远了，很多企业还没完全使用就把系统废了，换新系统，反反复复，到最后，钱用了，人也疲了，也怕了ERP了。即使有很多所谓的成功案例被软件服务商宣传得天花乱缀，但在相关的企业内部使用得却是一团糟。

现在，这个行业的名声却是越来越不好。刚从事这个行业时，一提自己的行业，听者还觉得挺神秘，挺深奥，而现在，一提却让许多人皱眉，然后就开始大诉苦水，说ERP怎么让他头疼，怎么让他们对账无源，都不知道做的账对不对，或者还降低了效率，最后来一句：“都不知老板干吗要拿钱来折腾自己折腾我们？”到底为什么在外国ERP用得欢得很，而且是达到离了ERP业务无法运转的程度，而在中国，ERP却大多以失败告终呢？

1. 不合格的供货商援助—系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。

2. 供货商援助不足—供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。

3. 导入家数参考不足—至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并 尽可能安排多点人员访谈。

4. 无经验的项目经理—项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知道如何管理变革。

5. 无资深的项目成员—所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。

6. 项目团队人数不足—不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人员，在订好的合理时限完成作业。

7. 导入的任务和责任不清楚—成员间的责任不明是常有的问题，要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。

8. 缺乏高阶的支持—资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 ：系统能帮我作什么。

9. 缺乏各相关人员的承诺—态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。

10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理—任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要说明需求。

11.不适当的教育训练—当公司在减少预算在推行 ERP 系统，第一项目就是教育训练，但这将影响长远的成功机会。

12.不确实的时间表—假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好；步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。

13.全面性的导入方式—设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作管理改变。

14.不实际的交易问题—为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。

15.不适当的导入预算费用—假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。

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