ERP项目经理最幸福的事--客户一把手强力支持

前两个周日晚上，例行看全国实施同事的工作周报，百多封邮件里反馈了全国各地在实施项目的进展情况，也述说着一个个项目实施过程中发生的故事。其中发现某重点项目X又有了新的突破性进展，原来在召开了项目工作周会上，我方项目小组与客户方项目小组有了一个较明显的分歧，对这个明显分歧的主张是客户方的一位副总裁提出来的，并且认为这样的需求是有其坚持的理由，非要实现了之后才进行系统上线。而我方认为这个需求明显与之前双方确认的方案不符，而且这个设想在客户方难以落地执行，实现的风险极大，这时候才有了这个项目周会上的争议与故事。

本次的项目周会因为需要解决这个争议性的问题，客户方副总裁A一再要求按照他的想法展开实施工作，他认为：目前系统已经实现了他75%想要的内容，但还有25%的需求是没有实现的，基于这个情况，他要求这部分功能实现了之后再上线。同时为了取得支持，把客户方的总裁Y(也是公司的一把手)拉到了会议现场，以便取得支持拍板按他的思路来做。

客户方A总首先说：“我认为他们没有实现我要的企业管控思路，所以我认为项目没有不能上线。”

客户方Y总裁问：“之前我们双方是怎么约定的?之前软件方和你们也做了这么多工作了，为什么到现在再来说没有实现?之前做的工作都干什么去了?”

客户方A总说：“我们之前做的工作还是很有成效的，但我认为只是实现了75%的要求，还有25%是没有实现的。”

客户方Y总裁问：“那我们看看这25%的东西对于我们系统应用来说，能带来什么价值?软件方为什么认为这些不做呢?”

对于这个需求情况，我方的项目经理说：“A总，对于您说的这个25%的需求，我们在做需求调研的时候我们是有做记录的，在我们的调研访谈纪要与调研报告中有都有体现;但在我们进行方案设计阶段，与您以及Y总裁进行了充分的沟通，我们一致认为这部分内容的实现风险很高，因此我们在方案中还是把这一块给略掉了，而且您也同意采用我们的方案进行实现。A总，当初您说十句话，我们肯定是记了十句话的，但如何实现的这个层面，我们是按7句话的范围来实现的，您看当初的方案您也是签了字的，现在再改变，我们的项目要变更的话，可能这25%的工作量就会让我们把项目重来一次了，毕竟这些都是涉及到我们打地基的工作呀。”

客户方Y总裁问：“A总，这是你之前签字的吗?如果是你签字的，现在又说要改，是不是当初你没有想清楚?当初没有想清楚，现在再来折腾。有必要吗?”

客户方A总说：“是我签字的。但之前的情况还不明朗，所以我才签的，项目做到现在，我就越觉的这部分的内容非常重要了，我负责的这块业务一定要把这个业务推起来，才能达到我们的管理目的。”

客户方Y总裁说：“这25%的东西，我们现在全国各地分公司是按这个模式运作的吗?这套管控的想法按我们现在的管理水平能达到吗?”

我方的项目经理说：“经过我们的前期调研，这25%的内容在各地分公司是没有运作起来的，现在我们的管理思路是。。。。(省略2000字)，所以A总的思路应该是一个比较超前的管理思路，我方判断如果要执行这个管理思路与方法的话，咱们公司的管理精细化程度暂时还不足以支撑，这也是之前与A总达到共识的”。

客户方A总：“这套思路是比较新，但是未来的趋势。执行的问题我认为只要软件能够实现，就一定可以执行下去的，再说软件方可以不用理会我们是怎么做制度执行的，只要把软件功能实现了就可以。”

客户方Y总裁：“软件系统做到现在，我们的主要目标是什么?我们是要快速应用起来，快速见效!而不是贪大求全，做到100%的尽善尽美。管理无止境，软件也同样无止境，要认识到这个客户规律。这25%的东西如果不影响我们现在的业务，也是未来一段时间才会应用的，那我们当前任务就是把系统用起来，这是我的最终决定。”

直至到此，这个争议处理结束，客户方Y总裁决定按时展开系统上线，其它的内容可以作为项目2期内容再行优化。我们的项目经理回来之后跟我眉飞色舞地说完这次工作周会汇报过程，我突然有了一个很深的感慨：作为ERP项目实施的项目经理，如果在一个项目实施过程中，得到客户一把手的支持，是多少重要的一件事;同时也是多么幸福的一件事。在这个故事中，客户的Y总裁对于企业信息化与企业管理的认识非常理性。认为管理无止境，管理软件也是无止境是其一;充分认识到项目的首要目标是什么，这是其二;第三就是清晰公平地界定了问题的责任方，情愿把拍子拍在自己人身上，而不护犊子，难能可贵。

对于这样的客户方一把手，我们的项目经理没有理由不把这个项目做好，也没有办法不把这个项目做好。这样的客户方一把手，可遇不可求。所以说，这个项目的项目经理真是一个“幸福”的家伙。

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