RS10/MRO在检修生产管理中的应用

与其他制造业企业相比，铁路货车检修企业的经营特点和生产组织模式具备其独特性，因此实施ERP必须在分析总结行业和企业的自身经营特点的前提下选择适合企业自身特点的软件平台和整体解决方案。

南车石家庄车辆有限公司（下简称石车）是具有百年历史的铁路货车修理企业，由于货车修理的利润较低，因此成本控制成为企业经营管理的重要环节。与新造货车相比，其管理难点除了产品车型多、品种杂外，更主要的是检修生产过程中的不确定性大，主要体现在以下几方面：

（1）修理车任务不固定，每年铁道部招标只是确定了大致数量和品种，具体检修车什么时候到厂无法较准确的预判，生产准备较困难。

（2）检修作业发生的工时不确定，只有入厂检修后通过分解检查员的判定才能够大致掌握，使生产的计划性和均衡性较难实现。

（3）修理用物料的品种和数量在分解检查员进行判定后方能确定，不能提前预知，合理组织配件生产和原材料采购难度较大。

（4）现场管理难度大，物料品种多，新旧件混杂。

（5）检修生产的节奏较快，以石车为例，最多的情况下每天要检修40-50辆车，在这种条件下，修车使用的新制配件不允许加工提前期，检修车自带的旧配件检修也没有足够的修理提前期满足整车的组装。

经过慎重的选型，石车选用了在离散制造业具有30多年历史的北京机械工业自动化研究所（下称北自所）的RS10/ERP。RS10对MRP和JIT模式的生产管理有成熟的软件模块，也有很多成功案例。在生产管理系统的统一架构基础上，依据检修生产管理模式设计开发了MRO修造管理并在石车成功实施。

1、生产计划管理

在石车的生产模式中，既有检修车生产又有新造车生产，同时销售铁路用配件，因此石车的生产管理体系按照生产模式不同划分为：JIT模式的新造车生产，MRO模式的检修车生产以及MRP模式的配件生产三个子体系，三个子体系既存在联系又具有相互独立性。

1）营销中心依据销售订单和预测制定新造车和外销配件需求计划，依据铁道部回送令等因素预测未来一段时间到厂检修车的车型和数量，制定检修车需求计划。

2）生产部依据新造车和外销配件需求计划编制主生产计划。系统依据配件的换新率产生未来一段时间检修车对配件的需求，然后将主生产计划和检修车配件需求计划作为需求，进行物料需求计划编制。计划编制打破原有的月计划和台套计划模式，实现滚动编制。计划编制过程可反复模拟，确认无误后由计划员将计划下达形成生产线任务和车间任务。

（3）车间依据下达的任务进行物料领用，并进行完工汇报，反馈车间作业执行情况。

（4）分解检查处依据检修车的实际到厂情况进行入厂鉴定的信息录入，是检修车生产计划编制的源头。

（5）生产部的检修计划员根据入厂鉴定信息和厂内的在修车的生产情况编组，并进行单机任务排产。单机任务排产产生整车的解体任务和修理任务，任务的开完工时间依据整车的修理提前期和解体提前期确定，同时产生各大部件的修理任务，任务的开完工时间依据大部件的修理提前期产生。

（6）分解检查员依据入厂检修车的大部件修理任务进行细录作业，即对大部件的损坏情况进行判断后录入细录单，确定需补充配件和修理配件的数量。对于需修理的配件，特别是跨车间检修和委外检修的配件，可生成旧配件的修理任务，开完工时间依据旧配件的修理提前期产生。

（7）大部件的施修车间依据单机任务排产产生的大部件任务进行作业，并及时报工。旧配件检修单位依据细录单产生的配件检修任务进行作业，并及时报工。

在上述生产计划管理的总体框架下，RS10的修造管理系统的上线为石车建立了一体化、多层次的检修车生产计划管理体系。

2、生产现场管理

RS10/MRO修造管理系统上线后，加强了对检修生产现场的管理，主要体现在领料管理、在制品管理和工时管理三个方面。

（1）领料管理：依据分解检查员在细录单中录入的换新和利旧数量，系统生成对新、旧配件的计划领料单，现了限额领料管理。

（2）在制品管理：实现了对车间的新、旧件的在制品管理，建立了物料在制帐和产品在制帐，为车间物资账务明晰提供了很好的基础。

（3）工时管理：分解检查员在录入细录单时录入对于检修旧件的处理方法，该处理方法不仅指导车间的具体施修，而且通过处理方法与检修工时的对应关系，可以汇总产生检修车消耗的准确检修工时，一方面用于车间的费用结算，另一方面用于实际成本计算的费用分摊，对于控制人工费用和成本核算准确具有重要意义。

在石车ERP系统的实施过程中，企业抽调业务部门领导和骨干业务人员成立了项目组，出台了大量的流程规范，保证了项目的顺利实施。

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