成功还是失败?企业ERP系统实施评价标准

2 企业实施ERP的方法

近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可现象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。ERP软件项目“实施”(Implemention)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件项目“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。企业管理软件项目实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组(Reergineering)，理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。企业管理软件项目实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。企业管理软件项目实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。企业管理软件项目的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达2—4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。ERP软件系统项目的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。

总结多年的在全球和国内实施DIP系统的经验，我们认为：ERP软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要。选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件。以有效的方式进行实施。

有效的实施包括以下方面：

(1)高级管理层的承诺：实施ERP系统时一定要有高级管理层对项目的承诺。给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。

(2)切实可行的项目计划和预算。

(3)有效的授权和人力资源的合理安排。

(4)部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标，并由部门经理参与部门内业务流程重组。

(5)各部门之间的相互合作。

(6)人员的教育和培训。

(7)组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的改进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导。日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。

(8)分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。缺乏既具备ERP软件知识又具有行业知识和管理实务经验，精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识。并能够指导企业在成功实施ERP的同时实现企业管理的转变的人才，是企业在实施ERP系统时要面临的最实际问题，在实施的策略万面，成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外，选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。ERP系统的实施程序已经形成一种规范化的模式，这是在国内外成千家企业长年实践中总结出来的经验，按照项目管理的原则依次进行以下主要环节：成立三级项目组织;制定实施计划;总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案设计;对不同层次人员进行连续反复的培训;准备并录入数据;软件功能模拟运行(原型测试);用户化和二次开发;实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批;制定新系统用的工作准则与工作规程;从少数部门开始切换至新系统，逐步扩大应用范围;总结评议，不断改进。
 

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