CIO要用系统思维战胜三只拦路虎

    三、用理性的选型标准战胜第三只老虎

    其实经过多年信息化的实践，国内企业对于信息化的认识已经理性与成熟。就拿选型来说，尽管企业的选型需求各有不同，但是我们仍然可以总结出几条核心规律。在我看来，理想的软件厂商“画像”应该是这样的：

    1. 持续的产品开发与更新能力：软件厂商，最终还是需要靠技术吃饭的。而企业对于软件厂商的判断，不再只是看用了什么新技术，新平台，而要关注是否具备持续的产品开发与更新能力。一个软件系统成熟需要与企业的业务不断磨合，不断进行改进与完善，才能达到成熟系统的要求，而对于大型的ERP软件而言，这个周期没有三五年时间，绝对办不到。这个时候，对于软件厂商前期在平台的架构能力、研发人力、财力的投入、根据客户需求的持续更新能力就倍受考验了。我想这也是用友的U9产品为什么在投入了近千研发人员，数亿的研发经费之后，经过了企业在两年的磨合之后，才逐步被企业所接受的原因吧。

    2. 随时随地的服务与响应能力：企业在进行信息化建设之后，由项目阶段转入到运维阶段，由项目管理转入到ITIL之类的服务体系，IT系统在进行运维阶段就会最为关注软件厂商的服务与响应能力了。而服务能力的最高境界就是“随需服务”，按照服务的紧急程度、专业程度、预算去购买企业所需要的服务，达到企业的服务要求，这个时候如用友之类的国内ERP软件厂商众多分支机构就承担起了一线服务，特别是现场服务的职能，而其呼叫中心、技术网站等又构成了二线服务机构，构建一个完善的服务网络，提高企业对信息化服务的满意度。

    3. 针对不同规模企业的覆盖能力：企业在不同的阶段有着不同的信息化需求，年产值100万、1000万、1个亿、10个亿、100个亿规模的企业对于信息化的需求是绝对不同的，那针对中小企业，其企业特点是什么，信息化的特点是什么，需求是什么，这就需要去专门研究了。用友从2010年起，把用友原有的小型事业部独立成为控股公司进行运作，我想就有两个目的：一来就是把用友这个品牌向高端运作，二来就是对这些中小企业有更好的覆盖，而不会因为局限于用友这个品牌，弄的不上不下吧。

    4. 最佳行业实践与部署能力：隔行如隔山，这句话在管理软件行业也适用，房地产企业与服装企业的业务形态，肯定是千差万别的，如果说想把一个软件都套在这两种不同形态的企业身上，肯定会被批评不懂行；而现实情况就是，可能这家集团公司旗下既有做纺织，也有做服装，还有做房地产的子公司，你能怎么办？这就要求，软件厂商针对不同行业提供不同的行业解决方案，并且是能够提供最佳业务实践的方案，同时这个方案不是天花乱坠用来吹的，而是需要可实现的。还是举用友的例子，用友的U8与NC产品，其事业部就专门根据行业成立了不同行业事业部，如：房地产与建筑事业部，分销事业部等等。

    在用友新三年战略规划里，我比较关注的是实实在在的业务策略这一个部分，我注意到的几个业务策略包括：强力推进行业化经营，就是按行业来开展管理软件和服务业务，这一条与我之前说的最佳行业实践与部署能力相对应；是针对大型和中型企业的管理软件和服务，单独成立小型管理软件公司，这一条与不同规模的企业覆盖能力是相吻合的；随时随地的服务响应能力，这一点用友采取的策略是“客户经营”，相信也是大多数应用了用友软件的企业最为期待的内容吧。从用友的客户经营、子公司分拆、外部收购等动作来看，无一不让人感受到，ERP的新时代就要来临了！更多的ERP软件厂商是否做好了应对企业 “成熟”的准备呢？

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