制造业企业立足管理进行ERP实施

北京机械工业自动化研究所 客户服务部 杨首豪

ERP实施要面向企业管理，服务于企业发展需求和管理意志，因此ERP顾问团队（由咨询顾问和实施顾问组成）要具备高屋建瓴的管理意识与完善的知识结构，能够对企业的历史、现状与发展战略有深入的理解，对管理现状进行更宏观的、更深刻的、更系统的思考与分析，对企业管理现状形成科学的、实事求是的诊断结论；并对企业管理者实施积极影响，使其在关键环节不仅不缺场，还能给推波助澜。本文结合实施过程中的体会，谈几点如何立足管理进行ERP实施的感受。

1、 管理层参与：ERP实施是一场管理变革，而不是管理运动

ERP项目是典型的“一把手工程”，这是由来已久的共识。为了保证ERP实施真正见到实效，就一定要充分调动管理决策层的积极性，使其适度参与到ERP实施的工作中来。管理层不仅仅包括企业最高领导层，还包括职能部室主要负责人（如正副部长等）、车间主任等，ERP实施涉及到的各个管理层的相关负责人都要能够从意识上认识到ERP的理念及其作用，并引导其通过ERP来管理自己负责的业务。
ERP实施是一场管理变革，而不是管理运动，要求管理者意识和行动全部到位，这尤其需要管理者真抓实干的精神与实行。目前，仍有不少企业管理人员只见其临渊羡鱼之态，不见退而结网之举。因此，项目推进团队更要从多个途径着手促使相关的管理层、领导层对ERP实施推进工作给予理解、支持，甚至是直接参与。与企业决策层、管理层沟通是一种有效的手段，一方面可以更深入的了解其发展战略和管理意志，另一方面可以为ERP项目的实施推进争取适当的资源和较为合理的资源配置结构。沟通的形式可以是多种多样的，比如开展培训工作、适度密集的沟通交流、工作汇报、考虑设置与ERP实施相关联的绩效指标等等。

2、 直面管理问题：逢山开路，遇水搭桥

直面管理问题是ERP实施工作对企业管理者基本素质的要求。ERP实施的目的直指管理问题，ERP实施过程中也不断暴露管理问题，但是ERP只是管理工具，不是一种具有主观能动性的使能主体，这就要求企业管理者和项目推进团队能够直面管理问题，为企业管理优化提升“逢山开路，遇水搭桥”。
以前有种说法叫做“不上ERP是等死，上了ERP是找死”，为什么呢？因为不上ERP，日常的业务信息无法实现透明化，也就无法暴露的真正的管理问题（当然ERP不是暴露管理问题的唯一手段），所以“不上ERP是等死”；上了ERP之后暴露出了管理上的问题，而又难以解决或者不解决，就成了所谓的“上了ERP是找死”。因此，从管理上着手解决现存管理问题、业务流程问题是ERP实施中非常必要和迫切的工作，这就要求管理层能够从管理体系上分析现存问题的原因，揪出隐藏在技术层面背后的管理问题、简单问题背后的深层次问题。

3、 管理与技术：上帝的归上帝，凯撒的归凯撒

ERP实施的过程中，项目团队一定要充分认识到“管理优化是目标，流程控制是手段，软件功能是工具”，做到“从问题切入，从管理着眼，从流程着手”，最终落实于软件。从问题着手要求实施团队充分关注现存的问题，并能够“从管理着眼”围绕管理目标进行原因分析与问题取舍，分析出管理问题的本质原因之后，考虑是否需要解决，如果需要解决何时解决以及如何解决。这里进行取舍的原因在于不是所有的问题都要马上解决的，更不是所有的问题都要ERP解决的。所谓从流程着手是指对于必须在ERP系统内进行解决的问题，应该充分考虑问题解决方案如何在业务流程中固化，如何通过软件实现。
技术问题通过技术手段解决，管理问题通过管理手段解决，这是处理管理与技术关系的一个基本原则。目前ERP实施在管理与技术的辩证关系上容易走上极端，典型的现象就是“管理问题技术化”。有些实施顾问以技术化的思路解决管理问题，在形成方案的时候单纯从技术出发考虑问题，对问题分析的高度、广度不够，形成片面化的局部解决方案，造成个别解决方案上的返工，导致工期延误，并诱发项目风险。有些企业管理者信奉“ERP万能论”，过分强调技术实现，而忽略管理问题的解决和管理水平的提升；甚至盲目地依靠ERP去解决问题，希望ERP解决人都不能解决的问题，这同样导致项目范围无限扩大且难以实现预期目的的风险。

4、 辨证施治：解决方案的系统性

ERP实施之前形成的整体方案、子系统上线之前的上线方案、上线之后遇到的问题的解决方案都应当是完整地、系统地服务于企业发展战略和管理意志，因此在方案形成的过程中应充分考虑和论证关联因素，要学习中医辨证施治的理念，不要“头疼医头、脚疼医脚”，不断深入地分析问题的本质与根源，形成辩证而系统的整体解决方案。

在具体讨论解决方案的时候，两人讨论不足以解决问题就要多人讨论，双方讨论不足以解决问题就多方讨论；同一管理层次讨论不足以解决问题就要跨管理层次进行讨论——业务层扯皮扯不清楚就找领导协调，反之，管理层沟通弄不清楚问题本质可以要求业务执行层参与讨论）。只有沟通的范围足够了（足够的利益相关方参与、足够的管理层次之间的协调），沟通的深度足够了，才能够把握问题全貌，形成系统性的、完整的、可操作的解决方案，给企业带来真正的实效。

在对问题有了全面认识之后，要紧紧围绕企业管理优化和提升的目标，从整体性、全局性、层次性几个方面来把握实施方案和跟踪实施效果。

（1）整体性：所形成的方案对企业整体的战略目标和管理意志的支撑体现在哪里？

（2）全局性：某一方面管理的实效出来了，相关方面的管理实效是否受到了影响？相关方面的管理实效结合起来是否能够促使整体效果的提升？

（3）层次性：某一管理层次的效果出来了，相关管理层次的管理实效是否受到了影响？不同管理层次的管理效果结合起来是否能够促使整体效果的提升？
 

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