国产ERP和国外差距到底有多大

    最近一期《IT经理世界》，专门针对服装业上马信息化进行了集中的报道。在各个选型案例中均提到过SAP。有人认为上SAP软件可以提高管理水平，有人认为上SAP软件可以提高品牌。但就是很少提及软件的功能到底如何，国内各行业解决方案如何，国内实施服务如何，支持到底如何。

    而且国内也有一些异样的声音，如：“我们企业要上SAP软件了，SAP很贵很复杂”。“世界500强都用SAP软件，我们也用SAP软件”。把这些挂在嘴边，好像在暗示我们企业有钱了，我们企业实力快赶上世界500强了。好似上了SAP软件就能成为世界500强。这种心态，已经成了外国的月亮更圆，而非谁的产品和服务更适合企业的现状和发展。

    这就成了一个很奇怪的现象。我们屡屡见诸报端，都看到SAP的广告如何的大气，多少国际知名企业都在使用SAP软件，SAP的技术是最好的最先进的，但我们真实的客观对比过吗？ 最近业界风传一篇文章叫《画皮SAP：世界最大管理软件公司的中国真相》，历数SAP的罪状：把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、派系斗争与文化衰落。更是让业界众说纷纭，有人说是观点片面，有人说是恶意攻击，有人说是真正揭露大快人心。我不想在这里讨论SAP公司本身的是是非非，那只是商业而已。我们就老老实实对比一下产品、服务、解决方案、技术，看看我们到底和国外的管理软件差距有多大。

    SAP是世界最大的ERP厂商，而用友是中国最大的ERP厂商。所以对比国产ERP和国外差距到底有多大，主要看它们之间的差异。

    论产品

    SAP拥有以下几个产品线：R3是SAP于1993年研制的C/S结构为主的ERP；MySAP是以B/S结构为主，融合了企业门户、集成、企业电子商务等互联网特性业务功能的ERP；All in One是内置了行业解决方案的ERP；SBO是中小型企业的ERP；NetWeaver是SAP新一代技术平台，各种过去R3上的应用都在悄悄的往这个架构上转移，主要是以SOA架构为中心重新设计了技术架构。

    用友拥有以下几个产品线：针对入门创业企业的SAAS架构的伟库；针对小型企业的T1系列；针对中小型企业的U6；针对中型企业的U8；针对中大型企业的U9；针对大型企业的NC。而且，用友还有行业解决方案事业部，专门针对各个行业进行软件功能的开发；用友还有大客户事业部，针对大客户专门一对一深度合作服务。

    用友是为每一层次规模的企业都提供了针对性的产品，每个产品既独立深化发展，也能数据平滑升级，保证历史数据持续可利用，也保证业务照常开展。

    而SAP的产品，除了SBO是针对中小型企业，其它产品都没有按照企业规模层次来划分，希望一套软件适应所有层次的企业，希望一套软件适应所有行业的企业，希望一套软件适应企业的所有业务的开发。

    哇，如此说来，SAP的产品业务架构技术架构岂不是好的不得了。否则怎么会一套软件如百变金刚能大能小能简单能复杂。世界上真的存在这样的软件么？

    那SAP是怎么做到这一步的呢？

    首先，SAP会告诉你：“世界500强都在使用SAP，这是最先进的软件，最先进的管理，如果你想成为世界500强，你就得这么做”。而客户呢，并没有深入分析过学习过世界500强的管理，也想成为世界500强，但不知道如何做才能成为世界500强，所以乖乖跟着学。

    如果客户觉得中国有中国的国情，欧美企业有它自己的历史发展因素，不肯就范的话。SAP祭起的第二招就是：“你们的业务都是土方法，都是一个个的点，不是体系，我可以让你们的管理成体系，管理脉络清晰可管理”。企业主这么多年打拼下来也是觉得自己的管理都是一个个点串起来的不成体系，所以也想借这次软件实施把管理体系顺便建立起来。于是，SAP的实施商就开始做业务流程重组，这不合理，那不正规，一顿削砍，企业成了削足适履。

    如果还有顽抗的客户，SAP会祭起最后的杀手锏：“费用”。SAP的软件定制费用之高，令企业望而却步。明知道软件和业务结合不紧密，也只能将就使用。就如同一个人擅长使剑，但现在只有刀，那么将就使刀也行。但，使刀就是一个平庸的刀客了。

    很多人不明白为什么SAP有如此三板斧，还有众多企业趋之若鹜？有主要原因三点：

    1.自己是一个跨国公司，如联想、海尔等，自己的全球合作伙伴，自己的全球上下游链条，大部分都是欧美企业，他们大部分在使用SAP，为了业务开展顺利，也就上了SAP。有些企业是欧美企业的接包代工企业，发包企业为了透明管理，也要求代工企业上线同样的软件。

    2 .SAP打了一个时间差。中国从ERP理论热到实质产品出来到推广到被国内企业接受，都在2000年后。而SAP的R3已经成熟。国内企业要选择ERP，只能选择SAP。等到国内ERP成长起来，SAP已经抢占先机。

    3.在企业选型还未下单阶段，企业是看不到SAP软件的。你能看到的，只是SAP的广告、成功案例、方案文稿。企业的老板不可能了解SAP软件的细节，就让技术部门去了解SAP。而企业技术部门，也只能去其他已经实施SAP企业去观摩。而观摩，往往是领导陪同走马观花。另外，SAP号称世界最先进世界500强都用的软件，已经实施SAP的企业在走马观花中也不可能说SAP软件不好，只能说自己理解的还不透彻。

    但是，国内企业已经普遍经历了第一轮信息化，对信息化的认知也有了一定的基础。过去，企业对价格最低、什么功能都可以答应开发的软件供应商很是认可，但现在企业选型ERP，往往会考虑ERP厂商的服务能力。

    论服务

    SAP软件是一个合作伙伴生态链。SAP主要负责技术平台、通用业务功能的开发。而管理软件的实施咨询、实施安装配置、实施培训、实施推动上线、定制开发、服务支持都放给了合作伙伴。而且往往还不是放给了一家合作伙伴。SAP一般会把实施咨询和实施管理授权给一家合作伙伴；实施安装配置、实施培训、服务支持放给另一家合作伙伴；定制开发放给其他的合作伙伴。

    由于SAP中国只是SAP的全球分公司之一，所以也不可能有太大授权和太多员工。所以SAP在中国市场的开拓，也主要以合作伙伴为主。而中国地域广阔，每个合作伙伴都有一些本地区域优势，而且SAP也想大力拓展业务，所以SAP会在各地寻找多家合作伙伴。这就会引起桌面下抢单、拼价格、恶性竞争。而且各个合作伙伴水平不齐，实施效果就会大大折扣。而SAP和合作伙伴关系松散管理力度较弱，所以从高层来看一切都很好，从底层来看客户叫苦连天。

    用友是这样布局服务的。对于入门级的SAAS应用企业，由于是托管形式，所以就省去了安装、配置、调试、初始化，剩下的就是培训和服务支持。而这些，用友都采用了线上直接试用、线上培训、线上支持；对于针对小企业的通系列、针对中小企业使用U6，这些软件也相对比较简单，用友就通过全国合作伙伴来销售、实施、培训、支持。谁销售谁负责实施谁负责支持，责任一条龙，而不是找来找去互相扯皮。当然，用友也提供总部呼叫中心提供支持。

    对于针对中型企业的U8，用友在各地都有分公司，由用友自己的员工来负责销售、咨询、实施、支持。管理更加严格，实施质量更高，责任更明确。

    对于针对中大型企业的U9，用友目前实施的是总部负责制。而且在项目人员配置中也增加了售前咨询顾问、技术专家、实施咨询顾问、实施项目经理、实施培训专员等专职专门的岗位。在实施中团队协作，保证每个环节都执行专业到位。

    对于针对大型企业的NC，用友更是采用一对一的服务形式。针对企业客户，当作事业共同体合作伙伴共同发展。日本的企业管理、现代制造很厉害，但日本的大企业的管理信息化都一般采取定制开发。如富士通的员工就会天天到丰田去上班。而用友也会根据客户需求进行定制开发，到客户处上班进行实施服务，而且是长年服务，客户成长需求增加，用友就持续定制。

    论解决方案

    SAP是一套软件打天下，号称内置了各行各业的业务流程和业务模块。

    而用友，深知一套软件是无法满足各行各业的。所以，用友近几年加大并购，并购各个行业管理软件领域的佼佼者，然后和用友主线产品集成。这样，用户在使用行业专用管理软件的时候，也会和用友软件有很好的集成性。

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