[原创]ERP实施前与老板要定“三大纪律、八项注意”

    与高层沟通“三大纪律、八项注意”

    既然项目启动阶段的高层沟通这么重要，那么在项目启动时，与客户老板沟通应该是在什么时机，说什么内容呢？

    沟通的时机，我以为是ERP实施顾问到了客户现场，对客户进行了初步的调研，对企业的背景、业务以及流程有了一个初步的了解之后，在需要制定出项目实施主计划，并召开项目启动会之前，这个时间点正好还是处于项目双方人员的“蜜月期”，同时也是一个磨合期，这个时间段是最适合为本次项目实施定下基调的时间。而且这个时候也往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触，对其管理风格及沟通习惯有了一个初步把握。第二次再做沟通的时候，一来不用怎么做寒暄与了解了，二来气氛也比较适合做比较深入性话题的沟通了。

    那沟通的过程中，应该说一些什么呢？其实是主要的是要争取客户老板的支持，那么这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素，也可以理解为项目实施成功的“军规”。就如同古代皇帝要出征打仗时得拜元帅，而拜元帅有很重要的一个环节是在众军面前宣读军规，以及元帅的职权。而在事先，元帅就得与皇帝先商量好他的职权到底有多大了。那在ERP项目实施中，我们的实施顾问就是“元帅”，也需要有这个事先职权沟通的过程。

    我把需要沟通与确定的内容，套用了人民解放军的“三大纪律、八项注意”，方便客户的老板加深认识及理解，也方便项目相关人员的了解。

    先说“三大纪律”吧，这三大纪律也可以认为是项目实施的重中之重，也是需要企业老板明确给予支持的三大事项：

    一、明确目标要坚决：

    项目目标明确，这在很多老板眼里觉的是理所当然的事情。但实际上企业的项目实施目标往往过高，而系统实现起来时发现天上地下的差距太大，项目就容易起争议。再要不就是没有项目实施的目标，客户一句话说：你们先做吧。结果项目是走到哪里算哪里，客户往往是拖着不予验收，因为他认为你的活还没有完呢。还有一些项目实施顾问，也害怕给客户说目标，因为担心如果这个目标说的太明确和具体了，实现起来有难度，这就等于是把这个争议用侥幸的心理拖到项目后期再说。

    再来说目标坚决的问题，很多企业的ERP项目“善变”，需求从A改到B，再从B改到C，最后从C改到A，来回几趟折腾。结果活生生地把项目给整死了。所以在这个时候，需要与客户高层确认项目目标要明确，而且一经确定执行要坚决，如非必要不再做更改。

    二、项目制度有奖惩：

    既然是项目，那就一定有项目管理的制度，而这个制度是需要执行的，从项目成员的考勤、参会、工作推进都需要有制度来保障。而一个制度的出台不应该只只是个花架子，是需要所有的项目成员遵守与执行的。这就涉及到了一个制度执行与奖惩的问题，特别是客户方项目组重要成员（如部门经理或副总级别）如果带头违反这个项目的制度，那需要谁来执行呢？那这个时候就只有让“一把手”来执行了。同时，我觉的可以借鉴生产管理过程中的一个工具――看板，可以把项目成员、分工、进度、奖惩都放在厂区的公告栏中，做成“看板”，不管是正面的还是反面的都要抓典型，只有这样才能保障项目的顺利进行。而如果要做到这一步的话，没有客户老板的支持是无法进行的。

    三、全程参与一手抓：

    项目实施过程中肯定是会碰到问题的，如果没有问题就不会请ERP顾问来做实施了，但ERP顾问毕竟是外来的和尚，即便是“高僧”也解决不了所有问题，战术级别的问题可以由项目经理召集项目组成员来解决，但如果碰到战略级别的问题，一定是要企业老板来解决的。同时，由于国内的企业文化大多数还是属于“老板文化”，老板对于企业的一举一动都要求在自己眼皮底下，如果ERP项目实施过程中对企业的流程与业务做了改动，且不说这个改动有多大，但还是非常有必要企业老板对于项目的全程参与，同时对于项目中的具体问题才能做到心中有数，及时解决，因为也就只有这样，才不会出现等企业老板的一个决定要等一周的现象发生。

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