[原创]ERP实施前与老板要定“三大纪律、八项注意”

    ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！

    在与很多做ERP实施的顾问在聊天的过程中，或者是在我给公司或伙伴的实施顾问做培训时，我会问一个问题：你在ERP项目实施过程中觉的最大的困难是什么？

    这个问题的答案有很多，包括：

    1、客户的老板对信息化一点也不懂，但却瞎指挥，使得我们项目没法做。

    2、客户方项目组的人员经常变，培训完一轮又一轮，项目推进不了。

    3、客户的需求刁钻怪异，而且还固执，软件产品根本无法实现。

    4、客户公司各个部门勾心斗角，系统实施时谁也不配合谁，没法做。

    5、基础数据整理工作量太大，客户操作人员嫌工作量大，进度没有把握。

    6、客户操作人员的基础太差，系统的推进对牛弹琴。

    ……

    在说到这些困难的时候，我们的一个实施人员（新手）还跟我举了一个生动的例子：“在做一个项目实施的过程中，客户老总对项目不闻不问，只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道，具体操作人员需要准备大量的基础数据，不停地进行数据录入，而且还有很多操作习惯要改正过来，甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做了，这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢，把这一肚子的抱怨反馈到老总那去了，老总自然就认为我们实施不力，甚至被客户老总指着鼻子骂。同时我们的项目实施到验收阶段，客户老总觉的我们都没有做什么事情，我们又要收钱走人了，所以打心眼里就是把我们当成免费员工来用，项目验收更是一拖再拖，这一拖就是三个月之后了。为了这个项目费了不少精力，但总感觉做这个项目是吃力不讨好！”

    类似的问题和故事，列举了一大堆，先打住！我的这个问题本来只是想了解一下实施顾问在具体工作中的困难，怎么像是成了对客户的声讨会呢？看来是平时在客户那受的委屈不少，这会有机会全部都向我来诉苦来着了。

    但回过头想一想：上面列举的问题可能在不同的客户现场，都会有碰到这些问题，但这些是客户的现实情况，我们必须要面对。再说了，为什么会有实施顾问这个职业的？就是因为我们的客户基础差，人员不稳定，老板不懂才需要花大把的实施费，请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施和安装一个电灯泡这么简单，那ERP的实施费还能收这么高吗？ERP顾问的收入还有保障吗？所谓的“有难度才有收入”就是这个理。

    再说，上面提的都是客户在客观存在的问题，那么ERP实施顾问是否在做项目实施的时候进行有效的规避这些问题呢？同样的，很多在企业做IT经理的朋友也在跟我说在企业中信息化的工作难做，特别是在实施ERP项目的过程中，碰到了许多的问题，这些问题与我上面所列的问题大同小异。

    项目启动时高层沟通的必要性

    上述这些问题再梳理一遍进行总结，发现这些问题有如野草一般，杂乱不说而且“繁殖”能力特强，没完没了，解决了这个问题，那边又出问题了，“按下了葫芦起了瓢”，最后直到项目实施顾问崩溃为止。

    这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌握范围之内，也都是一些客户方存在的客观问题，这所有这些问题的根源在于一个字――“人”。在ERP项目的三大核心要素中：人、产品、流程。只有这个“人”字是活的，因此人就会产生许多变数，在这些变数面前，如果要我们的ERP顾问直接去解决的话，那的确是心有余而力不足，因为我们的ERP顾问不是企业的掌控者，更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。

    在一个ERP项目启动之前，我们是否可以将“人”的要素中许多变量变成常量呢？因为涉及到的是人，所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项――沟通能力，与项目中涉及到的人进行沟通。而这些人的沟通当中，最重要的莫过于和企业的核心人物――企业老板沟通了。

    曾经也有做ERP实施朋友跟我说过：“我知道在做项目的时候要注意和客户老板做好沟通，如果能够取得客户老板的信任与支持，那项目就好做了，但往往是客户老板我们能见面的就只有这么一两次，而且觉的项目中的技术性问题跟老板说了也不管用，不知道说什么比较好”。说这句话的朋友可以说是典型的技术性思维，只能说是还没有达到项目经理的这个层次。跟客户的老总沟通当然不能是技术性问题了，要说的应该是整个项目的总体规划以及思路，用一至两次机会，每次大约就是30分钟的时间里，把你对于项目过程中需要老板协调与关注问题列跟客户老板交代清楚。

    老板沟通，我认为是在项目启动阶段最为核心，也最为重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持，才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源并推动项目前进。

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