和CIO交流ERP上线验收

    问：项目验收的时候，如果没有第三方，以怎样的验收标准来核定项目是否可以验收，又该怎么样验收？

    答：最容易定下来的是培训验收标准。

    1 应该培训多少人

    2 应该培训什么课程

    3 应该培训多长时间

    4 应该培训多少批次

    5 考试合格率必须达到多少 

    不能无休止的培训，认为培训是IT公司的义务。也不能让IT公司糊弄了。不要想着谁占谁便宜，谁都有成本和盈利考虑。大家都是出来挣钱的，不是受苦来了。

    第二容易定下来的是项目目标。

    1在项目立项的时候，就明确了这次上线是为了解决哪些业务部门的分别的哪些问题。把这些问题按业务部门分类，然后去打钩核对，属于IT软件解决的，该IT软件是否解决了，如果解决了，就打一个钩 。

    但是这个其实相当难。因为很多项目不是这样立项的。而是：我们要上一套ERP，你帮我们上线成功。居然ERP上线成功就是目标。什么算ERP上线成功？是各个模块都使用起来了，人都会使，而且流程也操作配合流畅，这就算ERP上线成功？我们到底要解决什么问题？ERP不是万能钥匙什么问题都能解决。IT工具有许多不擅长的地方，干吗非要强求让IT工具来解决呢？适合IT工具的就让IT来解决，不适合的去寻找其他的解决方式。各种手段都无所谓，重要的是要解决什么确切问题。这个需要双方都要统一单一的确切的认识。不要多解决，也不要少解决。有限的资金，有限的时间，有限的人，我们只能做有限的事情，千万别想在一个筐子里把能想到的企业问题都顺风解决了。而企业往往到最后想顺便解决所有的IT问题，而故意忘记了项目最初的要明确解决的那几个问题。这是很多项目最终双方合作裂痕的地方。

    2 解决的质量如何呢？刚才说的是有没有对应功能解决。现在是解决的质量如何？如数据正确性，录入约束性，运行速度，运行稳定性。每个项目目标问题都会涉及到多个软件功能。那这几个软件功能，在数据正确性，录入约束性，运行速度，运行稳定性这4个指标方面评价如何，按：20、40、60、80四个档次来评价打分。如果都在60分上，可以基本验收，如果都在80分，说明满意验收

    验收，最容易出的问题是希望所有需求都满足，希望所有问题都解决。只要能想到的，能看到的，都要解决。这是最容易出现的问题，而忘了项目一开始的目标。

    与实际业务吻合度这个很难去衡量。因为公说公有理，婆说婆有理。每个做法都能解决企业问题。但是，每个企业都有自己的土办法，习惯了。然后要求IT公司的软件必须修改，以适应自己的处理土办法。这是很多企业的想法。我们在IT实施过程中，一般遇到的问题就是IT公司认为这个实现方法好，但是企业说我们有历史包袱，这部门利益那人和人之间的关系，所以不能按你的方法来，只有你IT公司改变了。 这是经常遇到的问题。大家双方都承认这是企业自身的问题，但不是IT能够解决的，是部门与部门、人与人之间的斗争产生的畸形的流程。这个流程还动不得，IT公司认为不合理，希望企业能改变。而企业呢，也知道是问题，但认为很难改变，所以不改变，只能要求IT软件来改变。 这是经常遇到的冲突 。ERP实施，为啥效果总是不大，投入多，最后发现企业还是老样子没变化，就是由于此原因了。由于冲突，可能就要求IT企业修改，不修改就不上线，于是就迟迟无法使用，迟迟无法验收。企业有很多利益斗争和权力斗争，所以就会产生很畸形的业务权限和业务流程。这是历史形成的。为啥ERP实施成功率为0，就是或者因为实施ERP，要对企业动手术，能动手术的人就是一把手。如果一把手认为现在还不能动，有些人虽然明知道他们不对，但是这牵涉着不少利益，所以暂时还不能动。所以ERP的实施，不是一个软件这么简单的事情。一般，没有人有勇气来动现有流程，所以ERP实施了，也和过去一样，看不到好处。这就为啥说ERP是一把手工程。一把手都动不了的，IT软件更无法做到。如果不改变现有畸形流程，那么只有IT软件来修改了。这是现在ERP实施、定制化、验收最大的冲突。

    如果项目目标中需要解决的问题，有IT模块匹配，但是细节流程和企业现实又不匹配，而且企业也知道是自己自身畸形流程造成，那么就不解决这个问题，不实施这个模块。这个也就不列入验收的范围内。如果这个模块是一个必经的流程环节，那么尽量简化应用，不要应用那么深，尽量让这个人为都无法解决的问题不要激烈化了。不过，企业也有自己的小私心，也明知道是自己的畸形历史包袱，但就是不承认，反正必须IT软件来修改，否则就不上线不验收不给尾款。即使把问题上升到老板总经理一层的层面上，老板一听矛盾就能知道问题的关键，但他知道这个畸形管理不好解决，也会找很多理由来说明自己的正确性，反驳IT软件功能的不正确性，就让IT软件来修改。 但是，IT公司已经半上不下了，所以一般会修改软件，这就引起了连锁反应。本来软件中的流程是流畅的，这时生插一脚。软件的稳定性、业务流程合理性就都畸形了。我们经常会看到一些行业软件，如果实施了3-5年，很多功能都很畸形，都不明白当初为什么要这样设计，但确实在现实实施过程中没有办法修改的，否则企业不给验收不给尾款 。所以，既然双方都明知道问题，但也不说破，也不强扭非要谁谁必须改变。只能抱着双方共同弱化这个畸形矛盾，不去触发它激化它，简化这个矛盾点的功能应用，尽量在这里少让IT参与或者让IT功能尽量简单，这样对谁都好。否则企业也不想变，IT公司也不想变，就拉锯了。

    适合制度能解决的去用制度，适合权谋能解决的去用权谋，适合培训能解决的去用培训，适合考核指标变化能解决的去变化考核指标，适合更改员工岗位职责能解决的就去变化岗位职责，适合IT的就用IT。不要把一套软件的上线涵盖的意义太多，它是承受不起的。赋予它越多意义，它越难前行，越难实施，越难满意，成本巨大，压死软件厂商，最后企业都没得好。

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