[原创]什么是ERP成功实施的驱动力量

    3，客户团队：ERP应用成熟的关键

    1)13个人的专职实施团队

    包括一个总经理级别的项目经理，3个部门经理级别和9个部门骨干级别的全职实施ERP的团队，其中3个开发顾问，13个客户方实施团队和顾问公司天天在一起专职搞ERP，大家分工明确真的是一个也不能少。

    2)工作方法：

    整个双方实施团队在一个大的会议室办公，几乎所有成员参与了整个实施的所有内容，在这个过程中实际上是每个实施人员了解整个过程和整个方案，但自己负责自己部门全部实施工作，这不仅使每个模块的实施人员了解自己模块更了解自己工作对整个项目的影响，还了解了为什么是这样？方案是这么讨论出来并达成一直的...然后自己负责对自己模块的测试，培训手册，培训用户，上线支持及后期改进，这些由客户实施团队模块负责人自己负责遇到问题的时候会与顾问讨论，正如其中一位经理所说：“流程问题我们自己解决，MRP分析问题才能找顾问讨论！”，原来一个成熟的客户实施团队如此产生的！

    3)实施准备：

    客户团队在实施开始前就已经做了大量准备，确保数据准备阶段只用了1周全部完成，为项目按时完成打好了坚实基础，不仅如此客户团队学习参观了很多其他客户的经验，对整个方案已经有了腹稿，从某个角度来说，本项目有咨询的第二个本质嫌疑：咨询其一是真的给企业解决一个具体问题，其二是复核企业的某个方案或决策是否正确。可见客户实施团队的成熟度已经相当高，也许是借顾问之手更快更好把方案实施下去，也许为复核方案让顾问承担可能出现的问题。

    4，客户公司

    ERP的目标就是董事会目标，目标一致，不一致也要让其一致，只有利益相同才能共同努力。

• 总裁亲自为项目组站台，并要与ERP团队成员签署长期的劳动合同，真正把ERP当作集团公司重中之重。
• 将ERP的结果作为衡量员工，部门，企业的标准，真正将ERP作为管理工具非管理的花瓶。
• 解决某些管理问题从ERP入手，或许更快更有效，甚至唯一可行的方法。

    二、实施效果

    1，如何实现C级实施效果？

    如何保障数据质量达到C级实施效果（见《农民锅文集》之《ERP实施的定性评价》）：“先过帐后走货”，多么简单的答案但是要付出的成本巨大，当然收益一定是大于成本才会下决心做成这件事，偶在此对甲方决心实施该方案表示最大的敬意，没有数据的及时准确，什么都不用再谈！偶对甲方对ERP的深刻理解，成熟应用由衷佩服。

    2，如何实现B级实施效果？

    MRP一个几十年的梦想，如何在企业中实现？分步实施是一个很好的选择，显然对MRP运算的结果进行质疑是正确的实施态度，当所有的质疑都被解决以后，MRP终于可以实现了，偶一直认为MRP实施分两个阶段：

    1)用MRP运算的结果检查现有计划存在的问题

    如果大家一开始对MRP运算的结果采取了怀疑的态度，如果数据质量的及时准确可信，那为一次MRP运算所设置的复杂的参数是否可信？我们可以在实施过程中在MRP的第一个阶段保留现有物流工作流程，生产和采购都将订单手工录入到系统中，保证系统不会影响企业的运作。

    那MRP这时能干什么？对了，MRP在所有订单录入系统以后再运算一次，如果所有生产和采购都满足了现有需求，那MRP运算结果应该为0，如果MRP运输居然能算出还要采购或生产，那我们要好好分析一下是真的漏单还是系统错误，分析这些异常数据要比一次分析成千上万条MRP运算结果是否每一个都正确要简单多了，风险也小多了，当然，如果您否定了偶实施方法论的前提条件对MRP运算结果不持有怀疑态度，而是充分信任，那您可以完全可以不用每个订单去分析。如果MRP运算结果提示您推迟采购/生产，或取消订单或减少订单数量，恭喜您！MRP终于可以降低您的库存（本案例的实施目标之一就是降低库存），偶热泪盈眶，赶紧分析为什么系统会提示多下单了，ERP的定量效益是ERP中一个最具挑战的问题，如何计算出ERP系统给企业带来的经济效益？也许用MRP运算结果来纠正漏单和多下单就足以计算出这些漏单产生的损失和多下单产生的费用了。

   2）用MRP运算的结果指导采购和生产

    事实上第一阶段实施渐进后自然会形成MRP运算的完全应用，假设实施开始，我们的计划人员沿用现有工作方式将订单计算出来只是通过系统下单而已，当MRP运算结果出来，计划人员发现自己订单出现漏单和多单了，经过分析纠正后，下次再计划时会想，既然系统会算出来，故意漏单看看系统能不能识别，当多次来回后，计划人员干脆就不下单，完全依赖系统MRP运算，然后对运输结果进行分析，原来MRP模块就这么上线了。

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