纠正八大错误 走出企业ERP建设的误区

    企业客观存在着“人、财、物”三种资源，三种资源的发展变化形成三种“流”―“人流、物流、资金流”。Enterprise Resource Planning(企业资源计划)正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发，形成的一种先进的、科学的企业管理思想。现在ERP作为企业信息化建设中最具代表性的词汇，几乎已经成为企业信息化的代名词。企业实施应用ERP是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。尤其是这次国内“非典”疫情的突发及各地区防疫隔离措施的实施，使企业过去传统的销售方式受到严重冲击和挑战。以ERP为基础的网络销售凸现重要。因此，企业ERP和电子商务系统的实施应用已迫在眉睫。但在实际应用中人们对ERP的认识存在很多误区，从而导致ERP建设无法进行或失败。据报道国内企业ERP系统建设，成功者仅占20%左右，ERP项目常常被喻为“飞蛾工程”。由此可见首先纠正人们错误的概念和认识至关重要。下面对常见的几种典型错误理解进行分析和纠正：

    1.误认为“技术第一”、“程序第一”

    ERP的本质是借用一种新的、科学的管理模式对企业旧的管理模式进行改造，将企业按照职能划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理。因此它所代表的是先进的、行之有效的管理思想和方法。首先是一场管理革命。ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。企业要想成功实现这一管理思想和技术，必须首先深入调研，挖掘自身需求，对其业务流程进行重组(BPR)(可请专业咨询公司进行业务流程设计或在ERP软件供应商指导下进行)，并且同时改变管理理念。即首先解放思想，进行ERP概念、理论的宣传和培训。之后进行需求分析、业务流程重组、再造，最后才是技术上如何实现的问题。

    在ERP系统建设中，按照软件工程的观点，关键和难点正是企业自身的需求分析和业务流程重组、设计，程序设计在ERP系统建设中只占很小比例。

    2.误认为ERP软件系统就是ERP

    ERP是一种管理思想和方法，而ERP软件系统则是体现该管理思想和方法的计算机软件系统，仅仅是实现该思想的一个工具。有需求，才有信息化。因此一个企业只单单购买了ERP软件系统，而不先进行自身需求分析和业务流程重组、设计，忽视ERP系统的实施、培训等工作，不会取得明显的效果。这就是为什么同样进行ERP建设的企业，有的取得了好的效果，有的没有什么效果甚至失败的原因。

    3.误认为ERP是“救命药”

    ERP不是“救命药”，而是“健身药”。首先企业实施ERP需投入大量的人力、物力、财力，且系统实施周期长、见效慢，效益无法定量估算，对企业素质要求较高。随着政府和银行角色从“雪中送炭”向“锦上添花”的演变，对效益不好的企业，实施ERP会使企业背上包袱，甚至拖垮企业。正如有人所说的“上ERP是找死!”。对于效益好的企业，ERP的成功实施则会对该企业产生一个“如虎添翼”的作用。

    再者ERP不等于企业信息化，只是企业信息化建设重要一部分。ERP只能提高企业的管理水平，对于企业面临的其它问题，诸如自动控制、质量保证、技术研发之类的问题，并没有直接的作用。

    这些问题的解决，需要应用其它的信息技术，如CAD(计算机辅助设计)/DCS(分布控制系统)/CAPP(计算机辅助工艺管理)/PDM(产品数据管理)技术等。因此，在进行ERP系统建设时，要考虑到与上述系统的集成，留出信息交换的接口方案，避免产生“信息孤岛”。

    4.误认为自己可以独立开发ERP

    企业内部的IT人员虽然也能开发一些MIS(管理信息系统)软件，这些系统应用后虽然也提高了工作效率，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。另外，由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的。并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件。并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。处理好“国外引进”与“自力更生”的关系。

    5.误认为ERP只是IT(信息技术)人员的事

    管理以人为本，在ERP实施时要认识到，人的因素是最重要的。ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。决不仅仅只是几个IT人员的事。

    首先ERP是一个“一把手”工程。因为它涉及到企业战略更新、流程重组、资源投入、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。加之在实施过程中会触及和影响到不同部门的利益，由此产生的阻力和对ERP的抗拒力，需要运用一把手的魄力、果断和权威才能推动实施。而且ERP所需要的“一把手”的参与并不仅仅指企业最高领导的参与，还需要各个业务部门的“一把手”的积极参与和配合。企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。

    其次不管ERP系统多么先进，毕竟只是一种工具，如果人员素质很差，也不能使它很好地发挥作用。例如，若数据录入员责任心不够，工作不够认真负责，就会导致基础数据不够准确。这样，系统自动计算出来的各种结果当然不可能是正确的。可见，在ERP系统建设中，培训和制度保证工作是非常重要和艰巨的。

    IT人员在ERP系统建设中是配角。不是充分条件，而是必要条件。一开始IT人员的重要性不是很明显。随着系统的上线运行，系统的触角深入到企业的各个方面，IT人员的地位会变得越来越重要。

    6.误认为可“毕其功于一役”

    企业ERP建设是一个复杂的系统工程，是不可能一蹴而就的。应按照软件工程的原则，总体规划、分步实施、小步快跑，一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。由于ERP系统非常庞大复杂，尤其是在规模较大的制造企业，由于它机构的复杂、业务处理的复杂、工艺流程的复杂、制造过程的复杂，如果未根据企业的实际管理现状和管理需求，没有量力而行，没有制定有步骤、有目的的实施策略，采取“一口吃个胖子”的方式，使企业一次性投入过大，然收效甚微，会使企业消化不了，会“撑死”企业。

    ERP概念是从MRP、MRPII扩展起来的，但实施中恰好相反，可先易后难，采取“先取两头，再打中间”的战略，先从投资小、比较容易实现的“进销存”入手，实施重点突破、确保首战告捷，之后扩展到财务、人力资源，最后是生产计划、车间作业管理等方面。

    且系统成功运行后，也并不是“一劳永逸”，而是一循序渐进的过程。据有关资料表明，每年的系统维护费用应该为系统建设时的15%~20%左右。

    7.忽视ERP的实施

    ERP软件的服务非常重要。ERP软件并不是一个可立即投入应用的产品，它需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否，这个过程并不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施能力。行业里有一句话：“一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的实施队伍手上失败。”ERP软件公司、咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系，而是长期的战略伙伴关系。所以在选型时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。应知己知彼，按照“最适合的、最需要的，才是最好的”原则，货比三家地选择合适的咨询公司和软件供应商。

    8.误认为系统应用后企业有关问题都会迎刃而解

    系统上线后，企业的任何问题都会迎刃而解的认识是错误的。不要立即对ERP寄予过高的期望，因为这种回报对企业来说是无形的、渐进的、长远的。

    ERP是“检察院”，不是“法院”，通过ERP系统反映出的问题，应该由企业管理部门及时加以解决。

    来源：世界经理人

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