ERP招标实战笔录（三）

——功夫在诗外

    招标选型并非一锤子买卖，需综合考虑厂商的实施能力、二次开发能力等要素。本期延续上期，从实战的角度，用故事的形式将某企业ERP招标选型中的点点滴滴串接起来，期望能给即将和正在进行信息化建设的CIO们带来些启示。

    上两期讲到, 民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施ERP项目，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，进入下一轮选型。然而，企业文化的阻碍、新老团队的隔阂一度让老黄非常困惑，但是，信息化项目并不能因此止步不前。

    1 入木三分探功力

    “三分软件，七分实施”，所以，选择实施顾问、实施公司比选择产品更重要。

    ERP选型既要走出去，也要引进来，接下来顺腾公司招标的主要工作是让供应商来厂里进行实施服务和技术平台的陈述，并进行商务谈判。这是ERP招标的常规套路，当然有一些企业老板凭直觉选择ERP，最后同样选得准用得好。顺腾的ERP选型所表现出的理性和严谨，得到不少供应商的肯定，这个项目在业内知名度很高，过了很久老黄还能不断接到其他供应商的电话。

    在听了各厂商头头是道的介绍后，老黄认为每家都有实施方法论，但为什么还是有的项目成功、有的项目失败呢？这关键取决于实施顾问，业界也都在讲“三分软件、七分实施”，而售前是高手，售后是新手的现象比较普遍，所以选择实施顾问、实施公司比产品更重要。有的同事担心厂家顾问不多，其实一般的项目实施顾问只需三个，一个技术顾问、一个生产顾问、一个财务顾问，只要在这三个顾问的选择上保证其专业素质和稳定性，实施过程一般不会出现大的问题。有的供应商是原厂去实施，有的是合作伙伴去实施。老黄咨询了一些业内的朋友，他们比较一致的意见是: 对于战略客户和一些大单，一般是由原厂商去实施，原厂商实施的好处是行业经验丰富，服务响应快，比较注重长期合作。而国外的大牌ERP厂商，在发展到一定程度后，开始注重培育合作伙伴，依靠众多的合作伙伴，迅速占领和扩大市场。因此原厂商逐步把实施和服务交给合作伙伴来做，自己的战略重点放在研发、咨询和品牌上。原厂商实施单价高一些，周期短一些，合作伙伴实施单价低一些，周期长一些，总价相差不大。不管谁实施，需要多少个人天要双方评估，要控制在合理之类，否则资金投入和精力、热情等都受到影响。

    在这几家里面，Q公司委托合作伙伴来实施，而这个合作伙伴是顺腾一个重要客户创办的公司，这里面的关系就比较微妙，将来合作如果没有问题，大家都好办，万一出现问题，你能拿他怎么样？招标选型离不开战略、需求和理性，也离不开人情、关系和利益。老黄还是比较相信，只有永远的利益，没有免费的午餐。不管谁来实施，老板要的是实用、性价比高的方案，要的是确保项目成功。在合同签订之前，什么都能谈，什么也都好谈，等一锤定音，那就剩照章办事，供应商就不再像现在这样好说话了。有的同事希望供应商把实施ERP后的效果量化成指标写进合同，作为验收和付款的依据，但没有一家供应商敢打保票，他们给出的只是一般情况下ERP上线后的收益平均值、参考值，指标只能作为企业提升和优化的方向。

    老黄在这个行业干了这么久，他知道信息化应用效果跟很多因素有关，企业基础管理和数据准确性、人员素质和重视度、企业文化和执行力等，这些因素都是变量，而且很多不可控。在大家的观念里要防止两个极端，一个是对系统期望过高，以为上了ERP就能包治百病，另一个是对系统极不信任，舍不得丢下老一套而去用新系统。

    老黄在之前的培训中说过，买的没有卖的精，主要是源于双方知识、信息的不对称，不要被软件厂商漂亮和花哨的PPT迷惑，不能太相信厂商事前的口头承诺，而且叮嘱大家唱好红脸和白脸，相互补台，对于领导不便提的问题及要求，项目组要敢于和善于站出来说话。

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