[原创]拿什么拯救你，ERP？

    数据整理和接口、报表设计：

    数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交、或者提交上来的数据没有完事地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据荐就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

    另外，由于公司从建立到现在也有十五年的，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：帐实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用帐帐核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符调整时，争论的比较多的事情。

    虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入的不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

    报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

    最终用户培训：

    《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大，相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了阻碍。

    在最初的培训计划中，是安排专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的、有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。

    一阵胃痛从追思中惊醒，还得先填饱肚子要紧，正好整理一下思路，看了眼时间，呀！都已经晚上十点多钟了，没想到已经在办公室坐了四个多小时了。叫了外卖匆匆吃完饭，钟剑又限入了沉思中：王总让我整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，应对措施也有过。可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那我就合盘托出，痛在一时比一直痛下去发好。

    综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

    1、人员及精力投入：业务部门没有足够的重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从末露过面；

    那么，这一块问题的解决，需要公司各部门领导引起足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

    同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便问题的充分交流，也使得顾问的知识快递给关键用户。

    2、数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务帐和业务帐无法做到“帐帐相符”，更不要说业务帐和实物之间的“帐实”相符了；

    针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调帐处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续有精力时再进行解决。

    3、业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习使，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作、或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感；

    组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

    4、需求变更：项目开展的前期，业务部门没有引起足够的重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，而这些需求很多会引起较大的业务流程变更内容。

    对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

    想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，让自己的“信息化职业生涯”别上一枚金制奖章。最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理是无法改变的。似乎语气表达的太过平缓，是不是应该再言辞激烈些？

    对！这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的“职业生涯”估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此打上烙印。希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，不失一个先苦后甜的好案例。

    下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”……

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