ERP实施的误区

　　因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区：

　　一、把ERP实施看成单纯的技术项目；

　　二、错把操作当管理；

　　三、认为ERP实施可以推动企业的变革；

　　四、对“一把手工程”的片面理解；

　　五、ERP选型“先结婚后恋爱”；

　　六、售前的误导；

　　七、ERP实施顾问忽视管理知识；

　　八、削足适履的业务流程重组。走出这些误区根本是在ERP实施过程中加强对人的关注。

　　ERP实施是一项十分复杂艰巨的工程，其中充满着各种陷阱，有软件技术方面的陷阱，还有项目管理方面的陷阱，但更为危险的而又难以被人们所意识到的是认知方面的陷阱。掉入这样的陷阱ERP实施就难以成功，由于缺乏对这类陷阱的认识，有的企业实施ERP失败了还弄不清是怎么回事。下面介绍的几大误区就是这方面的陷阱。

　　误区之一： ERP实施见物不见人

　　对ERP的误解之一就是把ERP实施看成单纯的技术项目。持这种观点的人认为只要配备足够的IT技术人员能完成ERP的实施，他们看不到ERP实施对于企业的管理模式、权力分配和文化所产生的冲击，也看不到ERP的运行对于这些要素的依赖。在他们看来，引进ERP软件和引进一套生产设备差不多，只要对有关人员进行以下培训让他们会使用就行了，无须对企业的管理体系(包括业务流程、考核标准、激励机制)、企业文化做出修改或调整。总之，在实施过程中人们关注的只是设备和系统，再多一点就是业务流程，很少关注人，人的感受，人的情绪和人的利益。人是企业的主体，再完善的系统如果不被人接受，都不可能运行。对人的忽视，其后果轻则导致ERP实施成本增加，重则项目下马。

　　误区之二：错把操作当管理

　　这种观点把操作模式同管理模式混为一谈，认为只要上ERP系统就等于上一套先进的管理模式。

　　其实，ERP是一种工具，它将公司大部分业务流程自动化，是通过信息技术固化了的操作模式。操作模式规定了企业的组织结构以及部门之间在业务活动中的相互关系，即企业办事的方式，但它并不能保证这种关系会被遵守，这种办事方式会被采纳。这就同ISO9000质量保证体系非常相似。按照ISO9000标准建立起来的质量保证体系提供了一整套保证质量的操作方式，但是如果企业不设法让员工按照这种方式进行操作，质量保证体系只是一纸空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式还包括报告关系体系、绩效考核体系和激励机制。有了这些体系的支撑，操作模式才有可能真正起作用。

　　操作模式只管事，管理模式既管人又管事，这就是管理模式同操作模式的区别。

　　将操作模式看成管理模式，必将导致在实施ERP过程中忽视对报告关系体系、绩效考核体系和激励机制，不对它们作相应的调整或改造，最终使得ERP系统不能充分发挥其功用，甚至被束之高搁。

　　误区之三：以ERP实施代替企业的变革

　　持这种观点的人认为把“借助ERP可以提升企业的管理水平”错误地理解为“只要上了ERP什么问题都可以解决了”，以为ERP的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而且更重要的想办法让员接受并工自觉执行地高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。有了高效运作的手段(ERP)企业并不一定就能高效地运作，还需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速移动。因此，实施ERP充其量只能是企业管理变革的一个组成部分(手段的变革)，它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能推动更不能代替企业的变革。想通过实施ERP走捷径，其结果肯定是事与愿违。

　　误区之四：对“一把手工程”的片面理解

　　第三种误解是对“一把手工程”的片面理解。人们常说，ERP实施是“一把手工程”。的确，没有高层的决心，不可能实施ERP。但是，把“一把手工程”简单的理解为：一把手作决定，然后强行往下推行，不管下面理解与否，是很危险的。因为来自下面的消极怠工足以把ERP项目置于死地。笔者在同国内一家大集团公司ERP实施负责人进行交流时问了这样一个问题：“当员工不接受新的解决方案时，你们怎么办？”这位项目负责人答道：“先讲明道理，然后强制推行。他们知道我同老总的关系，不敢同我顶。”使用权威强制推行变革是一种非常的手段，在这位负责人那里，它成了通常的手段。权威可以使人暂时地盲目服从，但不能代替对于理念和价值的认可，更不能代替利益的补偿。

　　ERP实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人(“一把手”)的决心，没有“一把手”的战略思考和变革决心，就谈不上变革。“从下到上”指的是变革需要广大员工的广泛参与，否则变革难以成功。因此需要把“一把手”的变革决心转变成为广大员工的自觉行动ERP实施才能有必胜的把握。这需要反复的沟通，利益的协调和激励机制的建立，而不是通过简单的行政命令就可能实现的。通过行政命令实现的企业变革将是短命变革，要么达不到预定目标就停止，要么在达到了目标之后会发生反弹、产生逆转，又回到原来出发的地方，因为人没有被改变。

　　误区之五：ERP选型“先结婚后恋爱”

　　为正确的选型方法应该是，企业决定上ERP之前提出以下问题：

　　现阶段公司的生存或发展遇到了那些问题？

　　需要采取什么样的管理模式才能解决这些问题？

　　这些管理模式是否需要IT技术的支持？

　　公司目前是否有足够的IT技术手段支持管理变革？

　　通过对这些问题的思考，企业明确自己的变革目标，根据变革目标决定对战略、组织机构、管理模式的整改，制定相应的IT规划，最后在决定上不上ERP、上什么样的ERP。

　　但通常的做法是，企业在没有就上述问题进行系统思考的情况下就选定ERP系统，然后再根据ERP系统重新设计业务流程，把企业和软件硬捏在一起。无怪乎有人这样比喻ERP的实施：ERP实施的咨询公司是父母，企业是男孩，ERP是女孩， ERP实施是一场由父母包办的婚姻。

　　误区之六：售前的误导

　　ERP市场竞争激烈，大家都找住一切机会进行销售。销售时客户虽不同，说辞却总是那么一套，包括在销售阶段为客户制订的“客户化解决方案”也是老一套，只是把客户名称改一下。客户调查问卷上收集的“客户需求数据”也只是用来决定系统配置，不是用来判断软件是否适合客户的需要。

　　一般的销售过程是：销售人员锁定目标->实施顾问准备“客户化解决方案”->到客户那里介绍“客户化解决方案”并回答客户的提问->进行其它活动促使客户签单。

　　在这个过程中没有实施顾问走访客户，对客户的情况作深入、全面的了解。但所有人都向客户证明自己推销的软件是最适合于客户的，都声称为客户制订了专门的解决方案。“不适合”都只是由客户来说。如果客户对自己的需求没有清晰的认识，很难知道应该向谁说不。

　　误区之七：ERP实施顾问忽视管理知识和对客户的了解

　　笔者最近听到这样个故事：某一国有大型集团公司想上ERP软件，请了一家知名的ERP实施公司给他们的领导层进行洗脑。实施公司派出的高级顾问在演讲会上慷慨陈词，大谈ERP的先进性，说ERP体现了最先进的管理理念、固化了最先进的管理模式云云。不料听众有人发问：ERP体现了什么样的管理理念和模式？高级顾问无言以对。无独有偶，有一家跨国公司也在上ERP，实施顾问是从境外调来的。本人惊奇地发现，实施物流管理模块的顾问不知道库存管理需要掌握那些数据、实施生产控制模块的顾问不知怎样计算生产的物料消耗。

　　实施顾问的局限不仅是在管理知识和经验的缺乏，更严重的是他们忽视对客户了解。笔者就曾在一家跨国公司发现，实施生产控制模块的顾问居然在做3个月的实施工作之后还不了解客户的生产流程。在一家来自欧洲的ERP实施公司，笔者也发现，实施顾问也都只知道软件有什么功能，不知道这些功能对企业有何作用，也不想知道。

　　笔者曾有幸拜读过一家知名ERP实施公司的BPR高级顾问为客户完成的现有业务流程描述，图文并茂，令人看后很是钦佩。但当本人就其所描述的业务流程向该顾问讨教时却发现，顾问一问三不知。原来他只是画了流程图，既没有弄懂客户的实际业务操作过程也没有弄清客户遇到了哪些头疼的问题。

　　缺乏管理知识又忽视对客户情况的了解，怎么能帮客户去策划和管理一场管理模式的变革呢？

　　误区之八：削足适履的业务流程重组

　　以实施ERP为目的的业务流程重组应该包括以下几个步骤：

　　建立业务目标，如缩短时间、降低成本、提高质量、提高客户满意度等

　　识别需要再造的流程：找出阻碍业务目标实现的关键流程

　　理解现有流程，了解现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出进行评估，为再造后流程的评测设立基准

　　结合ERP提供的技术可能性再造流程

　　对再造的流程进行试点，将结果与目标想对照，根据对照结果进行修正或调整

　　但是，有一种论点认为，进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程。其理由是对现有业务流程过多的了解会限制人们在流程再造时的创造性。因此，在进行业务流程重组时，ERP实施顾问很少去了解企业中的工作流、信息流、物流和资金流，不去分析现有流程与企业目标之间的关系，不去认识现有流程的问题，就匆匆开始“设计”新的流程，把ERP中固化的业务流程生搬硬套到企业头上。

　　这样的业务流程重组，把企业交给的使命抛在一边，把它自己作为目的，怎么让企业员工接受？怎么能帮助企业解决实际问题、实现其目标呢？

　　这里有必要对认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的论点多说几句。这种观点有其合理的一面，即设计新的流程时的确需要尽可能地摆脱常规的束缚，暂时地抛开一切限制，使设计过程成为一个真正的创新思维的过程。它的误区在把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入的分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙。其次，通过深入分析可以，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个捋清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。

　　当然，现有流程分析是手段而不是目的，因此应该控制在这方面所花的时间和精力。因为人们很乐意讲述自己的工作，如果不加控制现状分析就可能耗掉许多宝贵的时间。

　　ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。但是在ERP实施的实践中，人们对于这一序列变革缺乏足够的、清晰的认识，对变革的复杂性和变革管理的必要性和重要性缺乏认识。由于在认知方面的误区，ERP实施常常陷入困境。有些企业实施失败了还不知道是怎么失败的。

　　走出ERP实施的误区道路只有一条，那就是在实施项目的之前、之中和之后都要关注人这个企业最活跃、最有创造性同时也是最具有破坏性的因素。关注人不仅仅是对员工进行ERP软件的使用培训，更重要的是要要关注员工的心态，引导他们根据新的运作模式的要求转变他们的思维方式和行为方式。关注人还意味着要重塑管理系统中与人相关、影响人们处事方法、思维方式和行为方式的部分，使之符合企业发展的愿景目标。