徐少春：管理模式无先进之分

珠海祥乐是国内知名的隐形眼镜及其护理产品代理及服务企业，2002年度曾获得美国眼力健"全能"产品全球增长最快奖。2003年初成功收购新加坡上市公司OCULUS的控股权，开创国内眼镜行业参与国际资本运作的先例。出于公司快速成长的需要，2000年，祥乐全面导入金蝶公司的K/3企业管理软件，建立公司的运作平台。珠海祥乐企业有限公司董事长寇冰曾在2002年与金蝶总裁徐少春就信息化管理的实践问题进行了对话。

　　对话人：金蝶国际软件集团总裁兼行政主席徐少春

　　珠海祥乐企业有限公司董事长寇 冰

　　地点：北京 2002年

　　柔性系统和企业快速反应能力

　　徐少春：祥乐此次参加全国眼镜同业交流的交易会，据说展台上用金蝶K/3作了一些展示，我们听说后也觉得很有意思，你们这样做是想传递一个什么样的信息?

　　寇冰：我们是想展示一下祥乐建构在信息化之上的一整套完善的物流系统，也正是因为有了K/3的帮助，我们才得以搭建这样一个平台。我们在全国有1万多家合作伙伴，有了这个平台，公司所有的实物管理、有价值单据的管理和信息的管理都能形成规模效应，从而能够做独立的第三方物流，参加这个会就是这个目的。会上还有人问我这套软件卖不卖?我从来都认为好东西是应该分享的，我就开玩笑说卖二十万--他们还真以为我们在卖金蝶软件呢。

　　徐少春：不久前，我跟贵公司的刘经理做了一个简要的沟通，在祥乐，K/3系统已经帮助你们建立了新的竞争优势，它已经不仅仅是你们的一个信息平台，更是一个竞争工具。那么多连锁店都通过K/3系统打出统一的报表，它们的定单、它们的一系列东西都经过K/3系统处理，客户就会感觉过去跟客户之间的交易行为得到了规范，提高了反映速度。

　　最近我也跑了一些企业，像深圳的三合国际，广州的华南电子和今天的珠海祥乐，我觉得在中国很多的企业都处在一种成长阶段，所以我把这些企业称之为成长性企业，成长性企业特别需要一个IT系统，也许它不是一个流程非常规范的系统，但更需要的是灵活快速反映能力。

　　我一直在想，金蝶K/3系统如果能够响应，能够帮助客户的成长，而富有弹性的去跟踪变化，这可能就是这类企业所最需要的。我们最近在不断完善K/3服务中国成长性企业的管理思想，所以我也想跟寇总进行交流，作为一个成长性企业它会遇到哪些鸿沟或者是障碍?我看到的这些企业，包括金蝶自身，都是处在高速成长当中，供应商越来越多，员工越来越多，部门越来越多，对企业已有的管理方式提出了挑战，这时你很难通过人工去进行管理，或者通过一个固定的模式进行管理，企业更需要的是一个富有弹性的、分阶段的管理解决方案。

　　寇冰：祥乐的销售额去年是1.8亿元，金蝶是2亿多，像我们这种快速成长的企业最渴望的是获得非常规范的管理手段、思路和经验，我们想到了用ERP系统，选的时候也是在犹豫，我们代理的美国厂商都用SAP的产品，但我的一位资深顾问告诉我，还是要用本土的软件，它们的产品在发展，祥乐也跟着发展，最重要的是，本土的软件厂商了解我们这样的本土企业。

　　徐少春：祥乐的做法使我想起我们的另外一个客户，珠海的励致洋行，一家做家具的企业，原来也用国外一知名厂商的ERP，后来放弃改用金蝶K/3。首先是价钱受不了，它每年付给该国外公司的服务费就高达几千万，可公司自身的利润也就两三千万;其次，原先系统的流程也很难变动，但企业政策经常在变，非常灵活。

国产软件除了价格和服务的优势外，最关键就是我们的软件还富有弹性，可以跟着客户的变化而变化。中国是一个新兴市场，不是一个非常成熟的市场，在这样一个市场中，完全照搬美国或者西方国家所谓的先进管理模式肯定行不通。管理模式没有先进之分，只有是否最合适之分，问题是怎样去针对你自己的业务特点和企业规模在管理上进行创新，所以我认为企业管理不是靠别人给你建立一套模式，是靠你自己，根据自身企业的特点去建立一个独特的管理模式，在这一过程中，随着企业规模的增大，企业不断变化，并选择你在不同发展阶段所适合的IT系统和管理工具。

　　提到管理，我想跟寇总有同样的感受，在1995年以前，金蝶公司所有的人我都看得很清楚，每一个部门发生什么样的事情，他们在做什么，这些人他们的业务能力和人品怎么样，一眼扫过去，全都明白。但是现在金蝶有一千多人，许多人根本不认识，我们的一个研发中心就有两百多人，深圳公司也有二百人，它的总经理也不认识手下所有的员工，在这种情况下，企业管理不能靠过去所谓的人性，得靠一种制度化，这时你就需要系统。金蝶也有一套自己的数字神经系统，像人力资源，我可以透过该系统，了解到整个人力资源的情况、数量、组织架构，谁跟谁报告，绩效考核的分数等，很清楚。如果说我要提拔干部，我就规定绩效考核多少分以上，才能进入我们的管理梯队，原来不行，原来要问，你熟悉哪一个?缺乏一套考核制度，不公平，也不科学。

　　另外比如说我们的CRM系统，现在我越来越感觉它在金蝶的价值。比如我现在查看目前的定单，一看CRM系统，发现现在的定单已经超过三个亿，穿透看每一个区域是多少、每一个机构是多少、再分到每个销售员有多少、是哪些客户。最后我就知道哪些客户可能跟我们签约，需要做什么样的促进，统计一百万以上的客户是哪些，如果没有这套系统，根本就没法进行管理。现在K/3系统和我们的IT系统在金蝶自身也已经扮演了一个非常重要的角色，一刻也离不开它们。

　　寇冰：你说的这一点很有意思。祥乐这样的成长性企业最需要就是快速反映能力，K/3对祥乐最大的一个帮助就是使得企业的所有数据全部及时、真实、有效，并彻底弄清我们自己的家底。以前，祥乐的整个经营模式是混沌的，因为没办法把某些业务分开，现在我们可以把自身在物流配送方面的优势单独成立一家公司，整个经营模式发生了改变。过去祥乐是一个批发商，随着物流服务和销售服务的剥离，公司整个经营模式上发生了改变，有了这个平台，就能够在眼镜行业中为其它厂商提供一个独立的第三方物流配送的服务角色。

　　随之而来的是公司的规模迅速扩大，过去我们才一亿元的销售额，今天我们一下子变成近2亿了，规模效应凸现。过去在祥乐的物流系统上只能跑祥乐这一台车，现在我们跑三台、五台了，像过去修条路自己开到自己家门口，现在修个桥大家都跑，收钱。别的品牌对我们也非常感兴趣，我们做Alligan在中国的总代理，现在博士伦也跟我们谈物流配送服务，所以，整个祥乐的经营模式发生了巨大的改变。

　　从"救护队"到"防火员"

　　徐少春：我刚才提到柔性的IT系统对企业快速反应能力的影响，多年做企业，我越来越对这样一个问题发生兴趣：成长性企业遇到的最大的问题是什么?它的成功模式不是预先设计好的，它的商业模式是在摸索当中不断进行调整。现在我们可以看到国外很多公司成功了，国内公司一味地去效仿，其实简单的效仿肯定很难成功，或者说很难获得很大的成功，你一定要以它作为一个参照，去创立你自己的成功商业模式，比如说祥乐做眼镜的代理分销，现在是采取这种全国布很多点这样一个模式，有一天你可能发现另外一个模式更适合你，不排除这种可能性。企业的生存环境在变化，战略也应该在变化，企业所需要的一个管理系统或者IT系统自然也应该是一个可变化的、富有弹性的系统，不能说一种IT系统，先去假定企业的模式是不变的，然后硬套在企业身上。

　　寇冰：这方面我们也深有同感，比如做物流，中国与国外就有非常大的不同。在国外，我今天把货发给你了，就具有了某种法定关系，你就得给钱,这在外国根本不是问题;可是在中国，对方巴不得你多给他点货，而尽量拖欠货款，我们在对账单、发货单、跟踪客户等方面都用上了K/3系统，这一点非常重要，国外是法制国家，我们也有法制，但做起来还是有非常大的区别。祥乐把在尝试自身的成长发展的模式和K/3这样的平台结合起来，追求一种简洁、实用的效果。

　　企业的IT系统应该注重实效，快速成长的企业最重要的是，可能今天我们的销售员绑着这个客户，明天就改别的，有时客户跨区，人员跨区，销售对策可能也会改变，今天对手出来一个促销手段，我马上就要跟进，这就是我们使用IT的体会。

徐少春：在你企业的实际应用当中，作为总经理，你本人会用K/3吗?

　　寇冰：会的，所有的数据我每天都要查看。过去我直接管销售，最头疼的一点是觉得自己可能说某一个人销售员怎么样，某一个区域怎么样可以清楚看到，但对于公司整个全面的形势没法做一个判断，今天我任何时候都可以看我的业务人员，看他的结果或者指标达成多少。过去我们追究责任，说张三你怎么指标还没做到?今天问某某客户为什么你没去、今天你一共去了多少个客户、为什么只去了这么几个客户?现在我从过去每天只关心结果变成是问他整个的过程，其实这样做也是在帮助他。这对整个团队都是一种非常大的帮助。

　　徐少春：这就是所谓的"过程控制"。

　　寇冰：只问结果追究责任是滞后的，有了IT系统，我们把销售变成了一个过程，事情发生以后你真的可以帮他。比如说他当今年不能完成指标，如果每天看过程，随时发现问题，就可以采取相应方法，什么地方做得不好，可以随时纠正，这对每个员工的提升非常重要，比如如何加强计划，提高行为的周密度等，因此业绩提升也很快。

　　过去在我们公司管理方面，大多数情况下是救火，现在我们转成了防火，这是整个公司的管理上的最大进步，其实我们每个人，如果只是救火的，将来发展有限，因为他没有一个长远的思维，也不知道怎么样防火。而防火是最重要的，每天都催促提醒他，每个指标都是在那里，现在就变成可以去防火，这是整个管理思路的改变，就像我们今天强调从这个行业里面走出来，走得更远一样，整个公司在使用IT系统后都获得了很大的提升。

　　徐少春：在计划经济模式下，中国企业习惯讲话和做事的方式都比较虚，因为他根本就不了解下面的具体情况。今天在新的市场环境下，企业面临的竞争加剧，迫使他要去了解企业内部各方面的经营信息，像ERP系统，不管它叫什么名字，本质上它就是一个信息系统，就像是一个人的神经系统。

　　反应在企业身上，就是一个所谓的"数字神经系统"，这样的一个IT系统，管理思想来源于哪里?过去我们习惯于把一种国外成熟的系统引进来，导入一种所谓先进的管理模式，使这些系统成为一个企业运作的大脑，但我认为企业的大脑还是在企业家、CEO和高层团队中，是他们想问题、决策，信息系统只不过是一个工具。

　　专注、专注、再专注

　　徐少春：祥乐在导入K/3过程中，花了多长时间?实施过程很顺畅吗?

　　寇冰：我们花了两个月多一点。当时很痛苦，一些女孩子哭了都不做了，后来我们带她们去海南旅游，回来再接着做。因为当时我们原来有一套自己投资开发的系统，与K/3不同的是，前者更灵活，但高速发展中的祥乐更需要的是规范。比如像我们以前的订单系统，过去只有发货单，K/3加上了一个订单，从订单生成发货单有一个过程，但以前这一过程是被销售员过滤掉了，事实上销售员的评估和我们现在财务部门的专业评估是完全不一样的，订单不仅代表某一员工的工作量，还代表了客户的需求，这是两个完全不同性质的东西，过去我们没有订单这一说，因为大家灵活惯了。

　　我们积累了企业过去五年的数据，以前的管理模式更灵活，建构K/3之上的管理模式更规范。当时有同事建议两个系统并行一段时间之后，再用K/3，我下定决心，置之死地而后生，把过去那套软件抛弃不用。记得当时你们深圳分公司的仝总跟我说：买这个软件不重要，最重要是决策者对这个系统的坚持，我对这句话感触很深，最终能不能实施成功，完全是一个决策团队的坚持。

K/3的订单系统给我们带来很大的帮助，虽然因为某种原因不能发货，但它毕竟代表了客户的需求，比如业务员反应对方不给钱，或者某一方面不符合我们的发货要求，过去这部分全剥离掉了，漏掉了很多商机，实际上给我们的生意带来很大的一块损失。

　　除了订单，K/3帮助我们的地方很多，像过去有多重账，现在没有了，我觉得这本身就是一个规范的过程，可以引导企业走向成功，你说一个成长型的企业，它最重要变成一个成熟的企业，一个规范的企业。

　　另外，在应用技术方面，我觉得K/3抓住了一个重点，像祥乐过去采用的是局域网，现在改用Internet，不但费用低，而且数据传输及时准确，这称得上是K/3带给我们最大的一个收获。数据保证及时准确，想做假也很难，上K/3之后，我们发现账上有298万元的偏差，根本不知道上哪儿去了，上K/3和不上K/3就有这么大的一个区别。

　　徐少春：以前统计一个数据要多长时间，现在需要多长时间?

　　寇冰：以前我们统计数据基本上是以周为单位，星期六晚上打包，一星期上传，现在是实时传输，所有的数据都是实时的，实时就准确了，这是我体会最深的。

　　徐少春：这个系统对降低你们的应收账款有没有帮助?

　　寇冰：有两个，一是方便了我们与所有跟客户的对账，我们也给客户发Mail，提前告诉付款的时间快到了，祥乐现在还没有到上CRM的层次，但是我们可以作预警提示;第二方面我们会结合银行业务实现资金的快速流转，像交行一分钟到账，同时在我们电脑里面就有反应，银行系统跟K/3的结合，为我们的资金周转节约了400多万元。

　　徐少春：资金周转率在使用K/3之后有没有什么变化?

　　寇冰：过去我们一年大概资金转3.3次左右，现在基本上我们可以到4。过去因为数据的时效性不强，100个客户中大概有30个客户对不了账，现在我们每个月的对账率达到了99%，资产质量得以大大的提升。过去为什么几百万元一下子就没了呢?你说他欠钱，实际上也是真欠，但到了客户那里就没了，现在是白纸黑字，有了金蝶K/3的这张单子，对方也不会赖账。

　　徐少春：刚才你提到祥乐曾自己开发过一个IT系统，后来为什么又抛弃掉?

　　寇冰：做企业我一直推崇专注，比如祥乐在眼镜这个行业只做渠道，我的想法是使厂家和零售店之间的距离最短，形成庞大网络，渠道最短，运作成本就低，另外对于把握市场的灵活度就提高，任何一个产品的市场运作，从促销、价格到其它要素可控性就高得多。

　　早在1996年我就开始做一套自己的IT系统进行基础管理，最终是放弃了。因为我发现，还是选一个好公司的产品，首先是自己做的永远跟不上一个公司做的，术业有专攻，哪个钱应该是你们赚的，不是我们赚的。现在有好多企业想自己做系统，我一直建议他们不要自己做，这是切身体会，毕竟每个企业身处的行业不同。

　　后来我们的软件公司转做报纸发行系统，方正又打得我们不行，我说如果打的话就不如合作，合作不了就卖给他。最后还是把公司卖给方正，ERP选了金蝶的K/3系统。

        行业成就深度

　　寇冰：其实我个人对做软件也非常感兴趣，一直希望能有机会与徐总交流，甚至提提意见。

　　很多人做软件都想大小通吃，但我一直认为应该专注，把一个行业做透，接着再做另外一个行业。像眼镜行业和医疗行业，我想核心软件模块中七成的东西是一样的，但是有三成肯定是不一样的，我感觉金蝶现在着重在制造行业等分行业下功夫，金蝶如果想在行业中有所建树，就应该根据一个一个行业来分，把一个行业做出一个楷模来。

　　以眼镜行业为例，如果吃透并树起一个行业楷模，做同样业务的其它公司马上都会来用这套产品，甚至只需进行很小的改变就行。每个行业一定有很多的不同，像眼镜行业的零售跟别的行业的零售非常不一样，它会涉及到一个膜片加工的环节，会经常打折等等。在我看来，CRM也好、ERP也好，都应该非常专业和行业化，初始界面也许不同，但整个架构是一样的。

　　徐少春：这个我非常赞同。事实上今年以来金蝶整个经营策略是朝行业这个方向走，我们内部有一句话叫做："全面向行业进军，继续深化转型"，就是说我们首先会有一个核心产品，然后再去建立各种各样的行业版本，从产品到服务我们也开始建立了各个行业的知识库，尽管现在还不能说非常的彻底，但是我们已经开始。

　　现在金蝶开始进入的行业有食品、医药、食品饮料、家电等，从销售层面来讲，我们推崇行业销售，但是坦率讲，国内可划分的行业实在太多太细，所以这是一个积累的过程。

　　从今年6月份开始，金蝶还推出一个了"东方明珠计划"，我们要在每一个行业中建立一系列的明珠示范企业和行业明珠，SAP讲它是一个灯塔，我们讲明珠，一处火种不足以燎原，我们希望有一批企业起来能够带动整个行业的信息化。

　　寇冰：行业还是要再分拆。

　　徐少春：在中国，国家有关统计部门颁布的行业大概有几百个，金蝶每一个行业都进入，确实有一定的难度，我们会聚焦在几个规模比较大、有发展前景的行业，除了常规的传统制造业和商业之外，去年金蝶并购了开思，希望能专注金融、汽车和烟草这三个高端行业。

　　寇冰：我一直在想这个问题，像卖药的跟卖健康食品是不一样的，在外人看来没有区别，但是行业中人来看区别非常之大，体现在软件上，你要是卖给他一个通用性的软件，他就觉得没用，浪费了很多机会。像IBM全球十几个事业部都是按照行业划分，行业细分得非常厉害。

　　我觉得核心技术可以在总部那里，花一段时间把一个行业特征的东西做透,从这个意义上来讲，我觉得做软件不能叫Sales，应该叫顾问。

　　我觉得金蝶将来最大的利润来源就是我们这些已经"上了船"的人，一般来说开发一个新客户的成本是挽留住一个公司客户的十倍。祥乐这样的中小企业不断有新的需求，具体应用到软件，我们最关注的不是应用，而是管理效果。

　　徐少春：跨行业计划金蝶已经启动，并且我们在不断地积累，我们就是要建立一个核心的架构，首先保证是产品化的，因为产品只有标准化以后才能大规模获取利润，它的边际利润才会提高，边际成本才会降低，所以我们要保证它是标准的产品，同时要使得它的架构能够适应各个行业的个性化。

　　寇冰：多年以来，我一直认为做企业的重要一点是要学会分享，所以我很佩服你当时跟IDG提出来，自己不控股公司，我也是一样。有人问我要不要做产品，我说两年之内祥乐都会不做眼镜产品，为什么?我只要把我这个做强就行了，别的我可以跟别人分享。

       改变一个企业需要多长时间?

　　徐少春：祥乐所处的这个行业市场状况如何?祥乐在其中扮演什么角色?

　　寇冰：企业上IT系统之后，给我们带来最大的好处是规模成长，像2000年和2001年祥乐的增长达到了59%，今年可能会更好，两个品牌一起做，成长可望达到100%。应用K/3之后，祥乐的增长呈现出几何级数，为我们带来了许多新的生意机会。

　　国内眼镜行业的特点是小公司特别多，品牌杂，100多亿的市场规模中没有一家公司的市场份额能超过5%，这也意味着其中祥乐的成长空间特别大。我们现在位居行业第二，销售额占整个市场销售额的1%点几，但我们自信的一点是自己拥有强大的销售网络和服务能力，与我们的竞争对手不同的是，我们的强项就是服务。两年之内祥乐不会转向自己做产品，每个人都会给自己定位，祥乐的强项并不一定是做产品，但可以把服务做深做透，跟直接做产品没有区别，这样成功的例子全世界非常多，有的人做产品也行，但是他的销售还得交给别人，服务就是祥乐的无形产品，

　　祥乐累计在企业IT系统方面投入100多万，效果是看到了，企业管理水平的提升、未来机会的出现和经济效益的提高，这个价值真正没法比了，一百万只占了我们营业额的一点点，产出却非常显著。

　　徐少春：我注意到，祥乐的企业文化非常有特点，而且与金蝶很相似。

　　寇冰：我的管理顾问麦先生给我灌输的观念是"精英成就事业"，实施精英管理。另外，我们描述祥乐的企业价值中的八个字与金蝶异曲同工，不同的是，我把诚信放在了第一位："诚信、热情、开拓、创新"。

　　徐少春：我们是"爱心、诚信、创新"，你企业文化里面热情两个字非常好。

　　寇冰：1993年我就提出这个想法，一个人一定要有活力，企业也是如此。

　　徐少春：在美国有一个管理案例，当时美国华盛顿一家叫蓝色航空公司新成立不久，航空市场竞争非常激烈，公司总裁要求每一位员工对每一位旅客必须保持微笑，谁做不到就辞退她，开始有人不习惯，习惯以后就变成了它的企业文化，客户就感觉非常好，就是那种微笑，非常自然的微笑。

　　寇冰：是啊，你一上去什么不开心都没了，也感染别人，但是我们讲热情的时候我们是祥乐，祥乐欢乐，那种是平和的热情。

　　徐少春：一个公司把你的企业文化，你的价值观要能够落实到实际工作当中，如果做到这一步的话这个公司也就很成功。

　　寇冰：企业的价值可能更多是文化的价值。我特别欣赏你们的"帮助顾客成功"，做企业是做文化，文化好了，下边自然想到什么就做什么，做人是第一的。

　　徐少春：这次下去，我见到了一个客户，华南电子，去年的营业额八千万，这一行业竞争非常激烈，老总也是亲自操作K/3，我到了办公室他也是给我提很多的问题，他说他的下游客户已经感受到K/3系统带来的方便，比如通过K/3系统，马上就知道有多少客户有定单了，自己有多大的生产能力，什么时间可以交货，企业的反映速度非常之快。

    寇冰：用K/3之后，影响最大也是我们的客户，其实客户非常喜欢规范，他喜欢你规范的对账单。

　　徐少春：我们帮助顾客成功的理念最高境界是什么?帮助顾客的顾客成功，华南电子发现在客户中它真体现了这个。我也感觉在中国这样一个新兴市场里，市场环境供应链这个价值链在逐渐形成，我到很多企业，老总也是要谈合作，现在的企业老总特别强调合作，我记得以前不是这个状态，十年前不是鱼死就是网破。

　　寇冰：现在我们是有序竞争，良性竞争和广泛合作。

　　徐少春：我有一个体会，改变一个人要五年的时间，改变一个企业要十年的时间，改变一个社会要二十年的时间，回头看二十年前，那时候人们的观念差距与现在比简直有天壤之别。其实企业在过去的每一个十年当中,都在不断优化商业模式，不断建立新的竞争优势，这是关系一个企业成败最重要的因素，尤其当你规模大了以后，成长越来越快，你一步错，就会谬以千里。

来源：e-works

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