叶玉顺：“山水之间”的明基逐鹿

　　做ERP其实是很讲究层次的，要有深厚的底蕴才能取得成功，对供应商和企业都是一样。

　　刚开始的时候，我们“看山是山，看水是水”；到了一个阶段以后，是“看山不是山，看水不是水”了；再到一个更高阶段则是“看山还是山，看水还是水”。事物在我们不同的体验阶段呈现出不同的状态。

　　ERP之于明基逐鹿公司和叶玉顺先生(明基逐鹿副总经理兼ERP事业部总经理)来说显然处于第三阶段的高层次了，是处于那种厚积薄发后的“山水之间”了。

　　厚积薄发逐鹿中原

　　ERP之于明基集团的意义是战略层面的，尽管现在的业绩贡献不大，但却是明基集团老板李焜耀的“三足鼎立”战略中的一“鼎”，“明基未来的业务会有三块：制造、品牌和服务”。明基以前做的ODM(订单设计制造)业务和BenQ品牌下的产品都会继续保持，而“服务”是明基早就想涉及的领域，也是李焜耀看到产业未来的大趋势后定下的重大战略投资方向，明基逐鹿软件正是担负着整个集团“服务”的重任。

　　事实上明基逐鹿的前身是明基集团内部的e化部门，担负着明基集团所有的生产制造、分销管理、人力资源、国际协同等各项信息化管理工作，明基逐鹿的一个重要任务就是要保证BenQ集团内部的信息化管理需求，目前明基集团为了兑现”服务”理念,除了留有专属IT团队服务内部集团软件外,明基逐鹿则定位在集团以外之客户服务工作

　　我们浏览一下BenQ国际网站就可以发现，明基集团下属的几十家公司构成了庞大的业务体系，也就是说明基集团本身的管理层次、公司类型、国际化程度都是非常复杂的，在这样一个纷繁复杂的业务流程和实施实践中，明基逐鹿的专家们得到了充分的锻炼。这种锻炼绝非计算机技术、软件编程、实施优化那么简单，其实更像是一场场历练，把软件专家浸泡成具有浓厚明基色彩的专家，看到过足够多类型的问题，积累了足够多丰富的经验。

　　“没错，明基集团本身的企业文化和商业经验是我们带给其它企业最宝贵的知识财富。我们在苏州已经开设了大量的针对总裁、总经理等高管级别的培训课程，就是要让他们分享我们明基集团本身的宝贵经验。”叶玉顺本人就有“魔鬼班长”之称，把自己的亲身经历用精彩幽默的语言传授给一批批学员。

　　人力资源、供应链管理已经成为明基逐鹿“逐鹿中原”的重要武器。“我们是中国的PeopleSoft，如果有HR的问题尽管来找我们。我们的人力资源管理不同于其它软件简单重复人事部门的手工劳动，而是解决了人事―人力―人才―人本(文化)逐渐升级的全面的HR管理体系。这并不是件很简单的事情，有赖于明基集团本身的经验和明基逐鹿的专家融会贯通地提炼总结。”我知道，HR并非叶玉顺直接负责的业务，但一提起公司的主要业务，叶先生还是信心十足，滔滔不绝起来。“值得一提的是，我们HR的负责人是刚刚30出头的少帅，不仅经验丰富，更是团队管理的一把好手，非常能干，全国一盘棋。”夸起年轻有为的同事来，叶玉顺也是毫不吝啬。

　　从明基集团本身的应用开始，明基逐鹿练就了eHR和SCM方面的研发、实施的本领，占领了一定的市场份额，就缺ERP这一基础产品。挺进ERP市场，给企业构筑一个完整的管理系统解决方案！这看起来是一个很自然的选择在当初的决策中并非一帆风顺，大约80%的高层管理者反对涉足投资更多、回报似乎不是很快的ERP系统。但作为李焜耀长远策略的重要组成部分，缺ERP一块就很不整齐了，而企业管理系统本身就是一个集成系统，既然有现成的客户群体，整合在一起对企业客户来说也很好接受。

　　这一“自然”决策直到明基投资慧盟公司才开始逐步完成，而这一故事的主角之一便是叶玉顺。“在台湾，鼎新和普扬是两家最大的ERP公司，这两家公司合起来占了台湾ERP市场的80%。”叶玉顺开始如数家珍，鼎新进入内地市场与神州数码合作；而普扬由叶玉顺一手创立，是台湾第一家ERP上市公司。最终普扬被慧盟收购，而后明基购买了40%的股权，直至全部收购慧盟。原来普扬的30人ERP团队现在成为明基逐鹿的ERP骨干力量。“这批专家都在集团内有多年的管理实务经验，还有很强的全球化运作经验。”不仅如此，更让叶玉顺看重的是，经过十多年积累的ERP软件系统在明基逐鹿eHR和SCM“左右护航”下发展非常顺利。

　　厚积薄发的明基逐鹿并不在意市场的杂音，而全面集成的企业管理解决方案正是专注于企业客户的真正需求。

　　东山再起顺风顺水

　　从我们知道叶玉顺先生曾经创办过亚洲第一家自主ERP上市品牌后，我们就知道他是如何看待ERP“山水”的了。从普扬，慧盟到明基逐鹿，叶玉顺事实上一天也没有离开过他的ERP系统，足可见他对ERP技术的研究之深，对企业管理系统的掌握之透了。但经营公司似乎并没有意想之中的成功，“股票市值曾经达到过180元台币一股。”叶玉顺想起当年的红火还是倍感惋惜，“加盟明基逐鹿更是要再给自己一次机会。”其东山再起的意味相当明显。

　　普扬是亚洲首家上市的本土ERP软件公司。从10万的注册资金做到4亿台币，1999年上市，股价从10元上升到180元。人员达到了300人，营业额达到了6亿台币。从1996年开始研发的从DOS版本到Windows版本的转换中，产品研发没能如期推出，普扬公司最後也转到IC设计领域上去了。而Guru ERP F1也跟随着叶玉顺来到了明基逐鹿.

　　毫无疑问，这是一段刻骨铭心的经历。为什么现在还是要重新做回ERP？就是因为这个原因，要圆一个梦：帮助BenQ完成在ERP上面的成长。

　　温文尔雅的叶玉顺心里正涌动着一颗倔强的、不服输的心。当然，见过“巫山云雨”的魔鬼班长此时并不太介意这个产品是属于哪家公司了，而似乎更看重在自己一手呵护下的ERP产品最终又一次迎来了市场的高峰，而让他实现这个梦想的可能只有在祖国大陆。明基逐鹿是一个最好的平台。

　　“我们在市场上的胜率一直很高，在8个项目中我们曾经赢过7个。”东山再起的叶玉顺似乎一开始就“顺风顺水”起来了。“这里面有很多原因。有明基逐鹿整体的企业文化的魅力；有eHR和SCM的左右护航；也有Guru F1本身的强大功能；更有我们的专业团队的专家指导在里面。”

　　正如叶玉顺一直很轻松的与我聊天一样，他也希望企业上ERP系统是一个“轻松”的事情。“让您轻松成为ERP专家”是明基逐鹿的口号，第一是“轻松”，轻松学习、轻松操作、轻松上线。要做到样样“轻松”，就离不开人才的培养，这就进入第二层内涵：“专家”。明基逐鹿的ERP产品不仅要帮助企业成功上线ERP系统，还要为企业培养能够熟练操作的ERP人才梯队。

　　“生管(生产制造管理模块)要在3天内摸会，以后程度不断增加，会随着用户的需求不断加深。”对于以财务软件起家的软件厂商，生产制造管理模块几乎是一致的“软肋”，这就是为什么明基逐鹿对制造企业信心十足的原因。随着2007年新财务会计准则的实施，与国际接轨的整体解决方案就会占有一定的优势，因为从出生那天开始，财务、生产、销售、物流就是整合在一起的，“如果不整合在台湾一套也卖不出去。”叶玉顺强调。

　　在强调“轻松易用”之外，明基逐鹿还特别注重知识传承。明基逐鹿通过一本“实作手册”，开展“Step by Step”的培训，让员工在3天学会操作，再通过进一步的培训，加上反复考核，让员工成为ERP的专家。当员工离职，他交接工作的同时，实际上也就是在给下一个员工培训。这样就能保证员工离职不影响ERP系统的运作。随着明基逐鹿ERP培训网络的建立，企业可以通过选择网络培训、统一考核的方式缩减ERP系统成本。

　　“如果让你轻松学会ERP得60分的话，要成为ERP专家就比较复杂了，需要达到90分，系统轻松上线后得95分，最后优化成功后就是100分了。”叶玉顺说，“在华东这个制造业发达的区域，尤其在苏、锡、常等台商居多的区域，Guru F1将大有作为。”F1不仅会让人联想到方程式赛车这种极速运动，Guru F1还有另一层含义：Fortune，意在给企业带来财富。

　　从现在开始的未来几年内，作为世界工厂的中国制造业对生产管理的需求将改变从无到有的局面，而且应用范围不断扩大，应用程度还会不断加深，这对于一家有所准备的管理软件供应商来说是一个难得的机遇。可以想见，中国制造业的高速发展一定会带动相关软件行业的发展，明基逐鹿将应势而发，再创辉煌。

　　一家颇具内涵的企业，一位历练多年的专家，这样的“深厚”搭配，无不让人充满期待。

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