决胜！在ERP之外

变并不可怕，我跟着你变。企业的变究竟源自于什么？企业的主要功能是营销和创新。企业如何能够创新？一定是来源于它长期经营的积累，只有在积累的基础上去创新，才能实现  随需应变，不变应变的经营策略。

企业是个系统，有战略，有组织，有流程，有文化，有IT。当这样一个体系面临变化的时候，发生变化的时候，IT的决策应该是什么样？在企业眼中IT是什么，有人觉得IT是工具，有人呢觉得IT很重要，是中流砥柱，是企业的核心竞争力。不管IT是的什么，但IT一定是需要去配合去匹配，整个企业在大环境变化中所做出的积累和创新的应用 。根据AMT咨询的成果，列出在企业信息化过程中，所有的可能的IT系统所分布的情况 。分两个大类。第一类是以ERP为核心的管理企业结构化数据的系统群，第二类是以KM（知识管理）协同为核心的管理企业结构化非数据的系统群。这两大系统群是在不断地积累，变化，创新，来配合来促进企业完成积累和创新。

在ERP的系统领域，从MRP开始，到MRP-II，到现在的ERP，这样的更新换代，就是一种创新，积累的体现。能够满足企业信息化过程中，自己的管理上的创新内容，还有一块并不能完全的成型，并没有完全的成熟化，这就是以KM协同为核心的管理企业结构化非数据的系统群。这里包括项目管理、销售过程标准化等等很多内容，这些都是体现企业在知识、协同领域的创新的业务。

举例来说明

一个企业如何实现这样一种技能和创新？在一平方的地方挖一公里深，这样一个比例可不可以够深。这是一个集团快速消费品的例子。所有的故事来源于两个人的对话，他们是企业的两个总监，一个是负责研发业务的，另一个是负责销售业务的。谈论的问题是：究竟企业新产品的改进的需求和新产品的创意在哪里？

十年前，两人聊天，互相都有需求。但是在企业当时的环境下，没有调解能力去做这件事情。并且这家公司十年前，产品卖的非常好，根本不用去改善去完善，都有很多人排队去买。

但五年前又不一样了，他们发现越来越多的企业从事这样一个行当，那我们是不是有必要做一些更新的工作。这时候两个人一起做了个决策：需要在企业内部建立一套采集客户新需求，产品新创意的方法。他们做了一个基层销售人员和信息伙伴来填报需求的一个工作。工作推广下去，进行的比较顺利。

过一段时间，大家发现有问题。基层人员说：我整天在一线非常辛苦的去和经销商打交道，去推销我的产品，我已经很辛苦了。为什么你还要我填写那么多表单，我不填可不可以，我随便填可不可以，反正没有人检查。这个假设成立，他随便填了，没有人告诉他这样做是不可以的。接着研发人员去收这些东西的时候，也开始困惑了。这个事情到年头做一次，或者几个月做一次， 根本是没有用的。这样的改进失败了。

又过两年，他们发现这样的事情还是要做，不得不改进。研发总监和销售人员说了，投笔钱让更专业的公司做这件事情。有句话没有牺牲就没有成功，那就牺牲点钱获取这个东西。让专业的外部公司去做产品的需求调研，这个决定推广下去了。这个事情做的不错，只是在一些个别的事情上不是特别专业，没有很到位。销售人员觉得很好，专门有人做苦力，听取我的意见，又不用动手，说说就可以了。

又过了半年，销售总监觉得有点问题，我们开始希望牺牲这一次以后，做出永久的成功。但不能一直都牺牲，不断为我的调研工作去付费。那么还是需要改进。

改进由基层的销售人员提出来的，他在研发中心做过，对研发和销售都非常熟悉。企业中，谁最了解客户的需求？大家都说一定是一天到晚跟客户一起的一线销售人员，因为他同时做产品，做客户，都非常地理解，所以一定是他们最了解客户需求。为什么销售人员不愿意把这份信息传达到研发人员那呢？有两个点，第一，没有要求他怎么做，第二，如果有要求的话，他是否可以在一个监督机制的管控下持续地去做。谈论之后，设计出了这样一个工具，销售过程标准化工具箱。这个理念是比较新的，实际上是把大客户的销售以一种项目的思想去推进，去进行。

看图形，是张系统上的界面，用IT工具实现的界面，是销售过程标准化工具箱。分为两列。 横向流度和纵向流度 。纵向表现的是客户从初步接触开始，到最终签单，到最终形成维护的整个生命周期划分的阶段。横向表现的是业务人员可以去针对客户，所去开展的业务动作，其实就是业务流程。比如说客户的拜访、样品的申请、客户的回访，还有些培训的工作，都是一些诶流程性的工作。这些代表了在对应的客户所处的阶段，需要业务人员去对客户开展的标准的工作。

为什么需要销售过程标准化工具箱？因为它把整个一套固化到系统里面。本来业务人员只能做客户拜访，只能去收集客户资料，只能做销售机会的分析表。这个系统有个问题，很大的快速消费品的公司，有很多的产品，有的还非常贵。之前的没有这样一个销售系统，每个销售人员有一个申请一个小礼品来送给客户，因为它觉得这样一个事情能够拉近和客户之间 的距离，并且有利于成单的。统计的是仅仅赠品这一项，每个月的开销高达20万，一年是250万的费用。并不是所有的客户在开始的时候给他样品或者赠品是好的。反而是确认一些销售机会以后，有明确的采购需求之后，再去进行一些赠品样品，会更有价值。

需求要去填写一个客户拜访的记录，会有一个流程出来。这个流程同样是去精心设计过的。之前的拜访到区域经理做就行了，但是管理系统的要求做到了极致，它在每一个客户拜访的时候都会直接到了最高的主管，并且需要对它打分的，这是一个比较极端的做法。

看表格，里面有很多管理的细节体现在这一张表单里面。有需求表单、产品需求表单、市场需求表单、存在问题建议，客户动态，若干个子订单需要业务人员去填写的内容，全部在表单里体现出来了。每一个表单都会有模板去支撑它，应该怎么去填，应该怎么去问客户问题，应该这么去采集全部竞争者的信息 。
 
没有系统的话就是一纸空文，爱执行就执行，爱填就填就可以了，现在不行了，有这样一个系统，强制性地要求去完成这些东西 。关于客户的要求，究竟客户的需求在哪里，变成一个文档去做，按照规范去填写客户的需求在哪里。回到销售过程标准化工具箱，是一个数据的积累，标注在对应的一个阶段。在第一个方格里，是销售确认阶段跟客户流程的交替，表示在8月1号到8月11号，针对这个客户做过1次拜访，对客户做过所有流程以一个二维表的形式数据去统计出来。表格包含大量的信息，第一个信息是在每个时间段内，所有的销售人员针对这个客户做过什么，做过拜访吗，做过提交吗，做过样品申请吗，一目了然。第二个，通过这些数字可以去判断客户的跟进情况。

总结一下，前半年做的最好的10家客户，销售的数据标准库的数据统计箱的数字是怎么样的？所有过去增长比较快的客户，在解决方案的确认阶段，只有一次到两次的方案提交，方案提交率高的客户成功率并不高。因为这是一家提供专业的快速消费品的有定制的企业，客户非常关注你的专业率。如果你提供的产品的专业率不够的话，对你的实力会有怀疑。体现在解决方案上，如果销售人员提供了方案出去以后，客户有需求再改好了，客户往往会丧失信心。基于这样一个深度的挖掘后，又做了一个改变。把解决方案提供阶段的提交流程做了修改。原来仅仅是区域经理确认就可以了，现在需要技术总监来确认。有了他的确认客户的需求之后，才能去提交。

解决最初的问题，究竟谁最了解客户的需求，研发中心总监他关注的内容在哪里？通过刚才所有填报的数据创造性地去构造一张新的产品需求方案库。这里会把刚才所有的销售人员  用户过程中，所有填写的表单和模板去提取出来。还有个问题，凭什么保障所有的销售人员都可以按照我的规范和要求去填企业表单呢？很简单，如果不去关联一个客户流程的话，就不允许去报销。这是个硬性的规定，制度加上创意加上IT的整个系统的规范。发现原先困扰我们销售研发总监的问题已经不是问题了。这是一个非常好的，把一平方米的地方挖深一公里，给企业带来的积累和创新的例子。

在企业完成了ERP领域的建设，积累和创造性工作之后，在其他领域该如何推广，如何建设？很多企业确实通过选择跟ERP领域的理由的积累和创新获得了成果。举两个例子。这两个例子都被加入了哈佛商业评论的管理案例。

第一个是广东省移动集团客户部案例。在07年哈佛商业评论第5期。是给广东省移动客户的一个线条所做的。线条是什么。移动公司的结构里面，它以省公司这样一个层次去运营的一个个体，大量的制度制定，包括人事，都是以省公司为单位去管理的。会把不同的业务部门用线条这个名词来称呼，比如有IT的线条，有工程的线条，有集团客户的线条。这个线条是什么样的业务，移动是做传统的营业。是由集团的客户部去负责，它负责了移动的所有大客户，增值业务方案的设定、推广的工作。比如很多企业在推广集团手机彩铃的业务，移动 手机系统数据采集的业务，这些都是移动在推广的针对大企业的增值的业务。就是由这样一个集团客户部线条的部门来去推广这么个业务，他们的方式是省市一条线的，广东一共有21个市公司，21个公司共同来参与专业一个应用。

除了ERP之外，我们帮它构建了一个协同的知识业务平台。这个平台包含四个部分，第一个是知识管理内容，第二是项目管理内容，第三是虚拟团队，第四是内部工作流程。

在这里推出我们一个吸引眼球的方案，1+1+1的创新应用。它实际上是把广东移动集团客户业务这样一个业务体系里面的项目管理，流程管理加上知识文档管理，很好地串在一起。并且总结三句话，一，企业运营项目化；二，项目管理流程化；三，流程管理知识化。体会三句话的层次。

第一是企业运营项目化。把企业运营经营过程中的很多成块的内容以项目的方式去运作，为什么？项目是什么，有固定的目标，有固定的时间，有固定的人员去配合。这样一种体系，这样一种制度能给我们带来什么，在一个相对的组织结构下，有个共同的目标去持续工作，可以更好的整合人的资源。这是企业运营项目化的目标之所在。追求更好的资源效率，更好的项目的方式去运作企业的业务。

第二句话是项目管理流程化。为什么很多项目管理软件在国内运用的都不是特别的好，不是那么的尽人意呢？项目管理本身是一个随意性的，或者是比较灵活性的。这个灵活性体现在对于任务的风险，体现在项目的参与人主动地对项目的干预上。这些项目人员去主动地去看项目实施的怎么样了。在国内，很多企业面临这样一个问题，用户的主动性不够。要用户每天到项目管理平台上去看看这个项目有没有完成，哪些事情是我负责的，这东西进行的怎么样，差不多这样都很困难。直接告诉我进行的怎么样就行了，这是很多企业所选择的方式。怎么去平衡这样的矛盾？在项目管理的核心任务中去嵌入一个审批流程，是非常有效的。举个例子，我们可以在项目审批的正式立项的过程中，可以加入一个审批流程。这个流程要有相关岗位的负责人去填报数据，相关领导去审批。当这样一个流程在完成之后，项目的任务会自动的更新成100%，表示完成。类似地，可以在很多项目的很多里程碑上都嵌入一些关键的流程来支撑这样任务的完成。项目管理流程化的目标帮我们解决了项目中最大的问题，通过流程的强制性解决。

第三句话流程管理知识化。刚才举的例子，在一平方米的地方往下挖一公里，为什么？因为这一平方米的土地上确实有很多金子，很多有价值的内容在里面。流程管理知识化同样体现这样的一个精神，我们在任何一个流程环节上，都有非常多的知识点可以去借鉴，可以去总结，可以去积累。我们可以在流程中渗透知识的元素。比如说，我们在每个立项报告审批的环节，是不是可以把我以往的非常好的地方报告，列在旁边，可以参考的历史文档。是不是可以把每个项目经理提交的核心报告放在这个上面，一定要去提交。流程管理知识化它可以帮我们把流程中的一些细节，在一公里甚至一公里以下的东西都挖出来，带来今天运营上的积累和流程的创新。

看一下案例

首先是第一句话的理解，企业运营项目化。在移动集团业务里面，它把大量的业务转换成不同的小项目去执行。分类型。第一类叫信息拓展项目，第二类叫产品开发项目，第三类叫全省营销策划项目，第四类叫集团客户分析项目，第五行业信息化项目，第六重要合作项目 。每一个项目在之前可能都是某几个岗位上的一些组合的工作。这些组合以往是靠部门与部门之间的协调，靠领导之间的协调去工作的。但现在全部以项目的方式去运作，固定的目标，固定的时间，固定的人员来为共同的成果去奋斗。

第二句叫项目管理流程化。在每个项目去开展的时候，我们会通过一些模板去规划，这个项目上哪些任务是核心里程碑，这些里会嵌入一些规划的流程，强制你帮助你去完成你应该完成的工作。

最后是流程管理知识化，在流程环节都会嵌入他可以参考的模板的文档，需要提交的文档，帮助的人员的联系方式都会在这里把它展现出来。同样还会去构建一些知识地图的模式。对新的员工，如何让他快速地上手，如何让他熟悉一些业务是对他有效的。所有我们经常会构建一些知识地图。知识地图分为岗位类，流程类，产品类 。它的基本原理是按照手工的方式去编制一些经验性总结性的文档这些静态性的文档。还会做一些动态抽取的工作，时时地从企业知识库里面抽取一些东西出来，展示给不同岗位的人员。

这是一个行业经理知识地图的页面。有很多种类，而移动在推广的是九种行业的业务。比如说银行，政务通，分两个部门，第一部分是静态知识地图， 第二部分叫动态知识地图 。会请一个非常资深的行业经理，组织  去列出所有作为这个行业的行业经理他所要关注的一些基本的知识点和基本要素，会通过链接的方式制作一个静态的页面放在这里、对于所有的新的员工都可以通过地图去学习。下面这个是动态产生的，去设置一些  规则，比如去设置一些生产材料的规则，行业需求规则，指导意见的科学规则。不管在系统的任何地方，在广告公司，都会被集中抽取这个页面来。这样，知识化的工具可以帮助企业可以迅速拓展它的业务。

第二个案例同样是哈佛商业评论的案例，是在今年的6月份，红蜻蜓这个企业的案例。

卖鞋，除了ERP之外，还有别的吗？我有制造，有生产，有营销，还应该有什么？你该有的，你的竞争伙伴同样会有，那么凭什么说你比别人更强呢？这就是非ERP领域之外的，以知识管理为核心的协同的管理创新的内容。是一个季节主线的概念，穿衣服是有季节的，春夏秋冬。对红蜻蜓来说，他们做鞋的，分的更细，分了六个季。每个季里面，会有很多的联系性工作。从需求分析开始，到产品开发，到订货，到组织生产，到销售推广，到总结考评。这样一个过程在ERP系统里面多多少少都是涵盖了，但没有形成一个主线进行管理。这在市场上，一旦这个季节主线项目多了以后，项目与项目之间的协调，项目与项目之间的调配，  怎么去平衡，怎么做到资源最优化，怎么去协调？红蜻蜓就是把这些季节属性的思想，通过项目的运作方式去优化、提升来支撑它快速的发展。  

源天软件

源天软件是在AMT旗下的一家从事企业级的协同知识管理软件产品和应用解决方案的研发、销售及实施的高科技企业。公司由海归高级管理人才、管理咨询专家、软件开发资深工程师共同创建和管理。在中国的分公司，服务于非常多的非常优秀的企业，移动通信行业是做的比较成功的，中国电信有三个研究院，北京，广州，上海是三大著名的研究院，意见有两个研究院的整体解决方案，知识管理到项目管理采用了源天的产品，广州和上海已经采用，北京也会了。其他的比如说黄金搭档，爱国者，上海佳化，金龙鱼这样的品牌已经是我们的成功客户了。

对于源天软件整个定位，是做非ERP领域的集团知识管理积累和创新的支撑服务，源天会协助你完成ERP之外的管理的创新。

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