许继集团——以管理为继

截至2020年，我国西电东送的规模将达到8000万到1亿千瓦，继电保护及自动化产品的市场容量达256亿元，虎视眈眈的分食者接踵而至。通用、阿尔斯通、西门子、ABB等跨国巨头，纷纷通过合资、独资公司和销售机构进行广泛布点，进取之势咄咄逼人。

相关调查表明，目前为中国供货的二次设备都是在中国配屏和组装的，有的甚至连开发也在中国进行。WTO保护期过后，外商将利用各种优势，掌握我国电力系统的运行需要和技术要求，迅速从省会城市渗透到地区级和县级城市中。中国企业如果不能快速强大起来，等待的只有被吞并或者死掉。

近年来，作为中国继电保护及自动化产品的龙头企业，许继集团拿什么来应对严峻的行业发展形势？靠什么与跨国巨头抗衡？用什么来抵御市场份额的缺失？许继究竟如何应对？

 
在河南许昌，许继大道是这个城市最为宽阔的道路之一，令所有的拜访者都能轻易找到。许继集团大楼、厂房、营销大楼、国家电力电子系统产业园……走在许继大道上，目光所及之处布满着许继集团的产业。

经过30多年的发展，许继从单一生产继电器的机械加工小厂，发展成为拥有2家上市公司、2家金融机构、8家中外（港）合资公司等21个子（分）公司，以电力装备制造为主的国有控股的大型企业集团。

许继是中国电力装备行业中品种最全、规格最多、配套能力最强、产业链最完整的专业生产企业，产品包括变压器为代表的一次设备，电厂保护及自动化、电网调度、变电站自动化、配电网自动化等二次设备，国内综合市场占有率在30％以上。

成本考验

1970年，许继集团的前身许昌继电器厂从黑龙江迁至河南许昌。自1996年底组建集团后，许继获得了高速成长。1997年，“许继电气”在深交所挂牌上市，2001年，许继集团成功受让“天宇电气”46%的国家股。

但2001年以后，受行业竞争加剧、原料价格上涨的影响，国内同行业的主要上市公司纷纷出现盈利能力下滑的现象，许继也难免受到波及。

以许继主营业务之一的变压器为例，冷轧取向硅钢片是生产干式变压器的主要原材料，约占其原材料成本的40~45%左右。2004年三季度，硅钢片价格迅猛上涨，造成许继变压器公司的干式变压器产品毛利率从2003年的29%下降到2004年中期的14.5%，盈利情况也从2003年的3078万元下降到2004年亏损275万元。

外部环境的快速变化，使身为上市公司的许继感受到巨大的压力。公司必须从各方面加强企业管理、降低生产成本、提高抗风险能力和盈利水平。

由于产品线覆盖面广，许继集团按产品实行事业部的管理体制，各事业部之间形成了产品供应链。同其他电力设备公司一样，许继的生产形态也是按订单生产，但是事业部的管理体制下，许继在成本核算中有三个问题日渐凸现：第一，各产品事业部独立核算，无法准确计算各事业部产品成本，内部定价没有依据；第二，无法按订单计算成本，订单损益难以确定，难以为新订单报价提供参考标准；第三，费用、成本缺乏管控。

“2002年，许继电气结构公司的某款产品供应给其他事业部的内部结算价格为4600元，我们后来在沿海地区考察发现，同类产品的市场报价只是2600元左右。”许继电气成本科科长刘文欣回忆说，由于各事业部基本上都采用利润加成的内部转让定价方法，同时各分厂都以车间半成品转入价格作为本厂的直接材料，这样在无形中就造成各分厂和总厂的成本虚增和利润虚减。“这也是保护及自动化事业部直接材料一直居高不下的重要原因。”

刘文欣认为，对于机构繁多、人员庞大的制造型集团公司来说，费用管控尤为重要。但在传统成本管理方法中，制造费用和直接人工归集后再分配到产品上，无法计算到订单，使得合同盈利能力不清晰。“我们对自己的产品成本都搞不清楚，销售报价就很迷茫，可能只是参考了其他厂商的价格，没有内部成本数据的支撑。”

同时，各事业部研发费用、非生产性人员所发生的费用只能统一计入期间费用，造成了成本的失真。在这样的核算方法下，费用不能准确计入对应的产品和部门，管控无法落实，直接导致了各级人员成本意识的薄弱。

借助“外脑”

从2001年开始，许继正式与上海财经大学合作，探索企业应用ABC成本理论实施作业成本法项目的可行性。在此期间，上海财经大学与许继公司的成本科联合进行了大量的基础调研和方案编制工作，2002年5月，许继的作业成本法项目方案最终定稿，并决定在许继电气保护及自动化事业部进行试点。

此时，由于金蝶K/3 ERP系统在许继集团的成功实施，许继开始与金蝶公司商讨进行作业成本法项目的合作，并于2002年7月签署了二次合作协议。自此，许继与上海财大、金蝶公司形成三方同盟，成为中国所有上市公司中实施作业成本法的先行者。

在许继电气保护及自动化事业部的传统产品成本中，材料成本约占总成本的90%，材料成本数据的准确性是保证成本准确的重要因素。考虑材料成本数据的重要性，以及企业仓存物料品种多、业务繁重，实施难度大的特点，许继制定了“首先进行仓存管理系统实施，保证作业成本法系统实施前，存货核算系统稳定运行”的策略，从9月中旬开始了仓存系统的实施和启用工作。

2002年10月，系统代码编写工作按计划完成，在三方协商一致的情况下，制定了《ABC系统实施集成方案》。到11月末，成本系统试运行时，仓存系统已经运行3个月，大量的问题在这阶段进行了处理，有效保证了成本系统的实施需要，也保证了项目计划的顺利推进。12月，上海财大、金蝶公司、许继项目组成员共同对系统运算数据进行了手工核对和分析，结果表明ABC成本软件所计算的数据准确、系统功能总体上满足需求，实施效果得到认可。

2003年，作业成本法开始在事业部的各个产品线全面推行。2004年，自动化生产线管理人员分作业中心来控制成本费用的发生，根据标准作业成本、作业预算来控制各种资源的耗费，在销售量增长一倍的基础下，实现了制造费用降低一个百分点的收益。

“现在，事业部所支出的各项费用我们都能很清晰地知道它的去向。”刘文欣说，许继电气结构公司原来内部定价4600元的那款产品，在保证合理利润的前提下已经把价格降低到2600元，大大提高了销售人员的积极性。“现在结构公司的很多产品在外部市场也具备了竞争力，对外的销售额从2000万增长到亿元以上。”

目前，许继电气保护及自动化事业部以作业实际成本为参考，结合工程预算体系，制定各作业中心在某产量下的标准成本，进而对费用进行管控。同时，作业成本核算数据作为绩效考核的基础，已深入应用到事业部整个价值链。刘文欣说：“我们希望在事业部成功应用的基础上，将作业成本在全集团推广。”

 
成本科科长 刘文欣

开始收获

在许继总经理办公室的门口，一块“贵广二工程指挥部”的门牌异常醒目。“以贵广二为标志，许继的直流输电产品到了一个收获期。”许继电气财务处处长方银亮表示，中国已经是世界上最大的直流输电装备需求市场。按照规划，我国在2020 年前共有25条直流项目建设，2011 年前规划投产项目共有10 条，预计许继的市场份额将接近50%。“国家对直流工程的扩大化政策，对于许继的未来具有战略性意义。”

由于具备了良好的内部管理基础，许继的产品在市场上的竞争力日渐增强，利好消息不断出现。

2005年5月，在国家第一个“以中方为主”建设的“贵广二回超高压直流输电工程”招标中，许继顺利中标全套控制保护设备和部分换流阀设备合同，总额达6．57亿元，创下我国电力系统二次保护订单新高。在该项目中许继与南方电网超高压输变电公司签订的成套控制保护设备的合同金额为2.3 亿元，标志着许继已经成为国内首家可以成套生产直流阀和控制保护装备的厂家，国内第二个直流换流阀国产化基地正式启动。

在高端市场，举世瞩目的长江三峡右岸电站10套72万千瓦特大发变组保护设备招标中，许继成为提供全套发变组继电保护产品及其附属设备的唯一供应厂家。6年前，三峡工程左岸的14台机组，从大型发电机到变压器保护及自动化项目全部被国外厂商垄断，许继的出现终于打破了大型发电机保护及自动化项目长期被国外厂商垄断的局面。

此外，在保护自动化、城网、发电等领域，许继也取得了令人瞩目的发展。

“对于前两年受影响较大的变压器业务，我们和武汉钢铁公司签署了一个直供协议，”方银亮表示，“从05年底乃至今年的冷轧取向硅钢片的价格都比较稳定，公司变压器业务的毛利率从06年开始回升。”许继的变压器业务在2005年已经重新实现了728万元的盈利，并且利润贡献稳定增长。

 >>资料链接

信息化二十年

连续三届荣膺中国企业信息化500强、获2005年度最佳知识创新奖；

获2002-2005中国企业信息工作先进集体；

河南省企业信息化先进单位；河南省制造业信息化重点示范企业、获得由国家发改委组织评审的第八期信息化国债项目。

自主探索

1986年，郝子现刚刚进入许继的时候，许继信息化建设才刚刚起步。“当时还没有286计算机，长城0520CH已经是最好的设备了。”今天已经是信息中心主任的郝子现，谈起许继二十年来的信息化历程，感触良多。

从1986到1992的阶段，公司快速发展，一些车间变成分厂，架构也在不断调整，因而许继坚持自主开发的信息化道路。

“1992年到1998年期间，集团由单一的工厂到股份制改造，再到集团化改造，我们的信息化水平完全跟不上这种跳跃式的发展。”郝子现说。于是许继在1997年上半年开始了ERP的选型工作，并最终确定为一家国外的ERP供应商。

ERP实施初期，各项工作都如常进行，数据整理、业务流程重组、物料清单建立、系统的模拟运行、部分模块的投运都陆续完成。但是到1998年10月，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，将原有零部件分厂按照模拟法人的模式运作，但ERP软件流程已经确定，难以提供业务变化后更合适的解决方案。

因此，许继不得不忍痛对ERP项目的实施策略进行重大变更，从项目的受阻中重新调整思路。

在一轮反思后，ERP系统从集团级转移到单一的子公司和分公司，每个单位闭环实施，其他系统的建设以模块化的业务应用为基础展开，但必须实现物料等主要基础数据编码的统一和系统数据的集成。

这种调整成效显著，此后许继的组织架构调整再没有对信息化的整体建设产生太大的影响。

个性许继

在财务管理初期，许继采用了金蝶和国内另一家厂商的产品，随着成本分析、财务管理等相关应用要求的提升，许继开始与金蝶展开多方位的合作。2001年，许继总部上线金蝶K3财务系统，2002年在全国所有分支机构全部上线，建立了以K/3为基础的财务核算体系，财务管控能力大为增强。2002年7月，许继与金蝶签署了作业成本项目合作协议。

2004年许继以产品生命周期管理（PLM）和HR系统导入为切入点，推广应用CRM和SCM系统，陆续解决了各个系统的集成问题。

到2005年底，伴随PLM系统的成功实施，建立了CBB平台，减低了设计成本，产品设计质量明显提升，产品开发速度大幅加快。2005年11月，河南省科技厅组织有关专家对许继承担的河南省制造业信息化重点示范企业建设项目进行了验收，许继的经验获得专家的高度评价。

2006年，许继与金蝶合作的KPI系统成功上线，在上市公司建立了以战略为导向的关键绩效指标（KPI）考核体系，为绩效持续改善提供了有力支持。“今年第四季度我们在采购管理平台建设等方面还将再次与金蝶合作。”郝子现说。

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