【原创】对ERP实施的定性评价

本来实施评价作为一个实施人员最基本的知识之一是不必多说的，但是当前国内的情况却发现不仅很多实施人员完全不知道实施如何评价，就连实施多年的资深顾问也并不很清楚，最严重的是实施经理们如果也不清楚那实施团队怎么可能会想到去评价一个实施的项目？客户就何谈项目能得到公正的验收？

问题显然在于人才培养上面，国内关于ERP实施顾问的教育分为4种途径：

1，大学内的正规教育是建立在于ERP企业合作的基础上的，如人民大学与微软的合作项目，且不说这类合作的受众到底有多少，参加过各种ERP企业资助大学校园培养的学生总计有多少，就说课程设置上（包括SAP这类软件工程硕士应用方向的课程）也都集中在模块功能的介绍，何谈职业方向上的销售技巧，售前顾问素质，实施方法论…

说道这里，偶举一当年事：98年南开搞了个ERP短期培训班（现在想起来南开当年还挺前卫的），当时是98年五、六月份，计划在九月份开学后开始上课，偶一看见该通知立刻赶到报名处缴交50元报名费，总费用我依稀记得是2000元左右，当时偶完全不懂什么是ERP，只是看到课程名称非常吸引人，而且前后要上好几个月，赶上自己也要毕业了，多学点东西不是坏事，报名处非常热情的接待了我，而且给了一堆名字非常好听的资料，当时对方也说了开课时间要视报名人数，下学期再通知具体时间，这时间也够长的，好不容易到了新学期了，突然接到报名处的电话说报名人数太少不办了，偶气极败坏，马马的，这么好的东西都招不到生，这帮招生办干什么吃的，这么好的东东都没人报名，这帮学生都是农民来的…就此在校时与ERP无缘了。

2，说第二个途径，也是偶在“【原创】农民工－咨询顾问之路”http://www.mbscn.net/viewthread.php?tid=2082&fromuid=1484 中提到的8条咨询顾问之路中软件和顾问公司培养的实施顾问，这可以说是当前培养实施顾问的中坚力量，正因为是主要培训机构所以也是最担心的一个，如果软件顾问公司不给予相应的培训实施顾问就基本没有地方可以学到了，从大部分软件顾问公司招聘条件来看，都希望是已经培训过有经验的实施顾问，可见都是想来了就干活，哪来培训啊！

这里偶本不想针对任何公司，但是偶不得不说的是偶曾以为错误的看待的一个观点：金蝶用友培养的人才的科班身份，偶以亲身经历（2年以上）证明该俩公司对ERP人才培养作出了重要贡献，他们是真正在培养合格的销售，实施，服务…职业人才，就此，偶不再多说，以免大家认为偶来自该公司所以对该公司有偏见。

可以肯定的是到一个好的公司将有一个体系的职业培训，来让各种职位人才得到相应的基本培训。所以到一个好的软件顾问公司得到一个好的职业培训对一个ERP从业人员一生都是非常重要的，不管。

3，培训机构也是ERP人才培养的一个渠道，这也是最近才兴起的，学人会计师，审计师搞起了什么ERP咨询师，顾问师之类的培训和考试，当然有市场就有人搞，只是ERP什么师的虽然打上国家XX部的旗号仍然没有会计师，审计师有公信力，只能等行业成熟，管理规范了可能就真的大家要去搞什么师了，到时候MBS认证可能要让路了，不过这毕竟才刚开始两三年，而且只在京沪广等大城市才有。

4，自学成才，这本是不得已的道却成了正道。而只有在这种情况下，我们所谓人与人的区别才能真正体现出来，大家都没培训机会，就看谁工作更努力，学习更勤奋了，这时我们的网络和论坛就发挥了及其的作用，大家要真心感谢有了各位网友的参与，才有大家共同学习共同进步的机会。

关于人才培养途径与本文实施评价看起来毫无关系，实际正是因为培养途径的缺失导致很多基本知识的缺乏，作为一个实施顾问业内人士，本来应该在外部顾问业内谈实施评价问题，因为如果客户也了解实施评价问题，那明天某些项目恐怕就永远无法收工了，但是偶们正是要特别是要客户了解实施评价，才能督促软件顾问公司提高服务质量，实际上所有的顾问都是希望自己的项目能做到B类或A类效果，但是项目负责人和老板可是要效率，要利润的，通常也是为了按时完工，迫不得已降低实施级别，客户建立自己的实施团队是对项目效果起到关键作用的，如果自己不努力，软件顾问公司当然是要效率要时间的，等实施人天到了，就只能客户自己来提高效果了。

说实施评价就不得不说OliverW.Wight在1977年提出的ABCD评价，现在一共有4个版本，偶不想在此详细赘述该体系，大家可以参考相关资料，但是国内现在谈的的实施评价基本都基于该体系，只是大家都希望更符合中国国情，或更能具有操作性。以下是偶总结的实施评价，从偶三年多来实施的三十多个中小客户看来（非MBS），实施评价基本属于正态分布，即A类极少，B类15％，C类70％，D类15％。

简单来说,偶将ABCD四种实施分为:D,统计效果,C,控制(打印)效果,B,计划和预测,A,整体信息化。

实际上四种效果本身只是ERP实施整个过程的某个阶段,如果实施中止了,我们才能给出最后的评价,偶之所以说是定性评价是偶不能给出一个标准的分数,用分数来考核,偶看很多给出分数的评价体系都带有评分人的主观性,这年头连四大都作假,偶们还能相信本来就不成熟的ERP监理吗?偶最多给出C-,C或是C+这样的定性评价后的程度。

如果一个实施未结束我们只能说在项目过程控制时使用ABCD去控制其进度,这里谈到一个问题就是实施阶段的划分问题,其实关于实施阶段划分或实施进行方法偶一直都有一个观念,就是实施从基本到高级,其实和偶提出的评价很类似,偶不从模块划分(除了A级)实施进度,或不以模块对实施效果定性,这个原因大家都明白,不管客户实施什么模块,就算是一个模块也有评价,这才是公平的评价,当然实施总帐报表这种特殊模块只能是D级效果,因为会计报表本身就只是一个事后统计,当然如果用了预算我们可以达到一个控制效果。

再回头说偶一直想的一个实施进行方法就是不管实施时有多少模块一起上,总希望是从基本功能到高级功能这样来进行,当然这个方法不是适用所有实施项目,假设我们实施一个进销存+生产的项目,通常可能我们会先进销存后生产这样进行,偶认为应该整体规划从基本到高级进行,否则生产没有实施前,领料和成品入库又成了问题,如果我们先将基本进销存+生产先流程走通,让大家立刻上手,觉得简单有了信心,第二步我们再逐步加入事先规划好的高级功能:贸易协议,信用额度,质量检验,安全库存...,这样的从基本到高级实施与模块到模块的实施各有优略,供大家根据自己项目情况参考。

在分析四种效果前,首先要说明的是各种实施偶都大胆的归结为一个公式:(一个企业)实施效果=ERP软件+顾问公司团队+客户项目团队,这样出现什么问题我们都可以从以上公式分析问题导致的根源,而国内长期以来说实施失败率有多少多少!在偶看来,对于该企业除非该企业消失或回到手工阶段,否则对其评价都是阶段性评价,按照以上实施效果公式该企业完全可以更换软件或是更换顾问团队或是更换自己项目团队来进行下一阶段实施,对于企业本身实施是没有结束的,这也是偶一般认为的不到最后不要给一个事务一个最终的评价,明天该企业欢乐软件可能就实施成功了,当然对实施效果公式的右边,如果该企业更换了软件,那么该软件就可以在该项目上做最后的评价了,更换顾问团队,那么该团队也就得到该项目上一个最终的评价,我们通常所说的国内失败多少多少,其实是站在ERP软件的角度去评价的。

那么在"(一个企业)实施效果=ERP软件+顾问公司团队+客户项目团队"这个公式下我们来分析四种实施效果。

D,统计效果,ERP软件被用作一个统计工具,在一个或多个部门进行事后记录.15%

这个效果产生的原因基本不会是ERP软件原因,部分原因在顾问公司团队,大都由客户项目团队造成。

我们先来看该效果是在什么实施阶段被结束,导致得到这个评价,从实施流程来看,该效果一般是在测试阶段被中断,测试我们分为

1,原型测试,即流程确认后项目核心团队进行的方案测试。

2,如果通过后将进行会议室测试,即每个部门或关键流程都派一个人将真实的全部或部分数据拿来测试,这些数据通常都是事件发生后的数据,测试就是一个事后记录和统计,看看系统流程有没有问题,统计数据和手工数据有没有差异。

3,接下来是现场测试,这个时候我们就可以引入事前控制来保证数据的及时和准确,为下一阶段做准备,最后就是正式运行,如果我们在现场测试时没有被通过,系统停留在会议室测试阶段,那系统就完全成了一个统计工具,当然即使实施进行到正式运行,但是数据都是事后数据录入,仍然是一个统计工具。

所以导致统计效果的原因有两个,1,会议室测试阶段中断或实施不下去,该情况多半是客户项目团队原因,因为顾问公司团队设计的事前控制流程在现场测试无法通过,那多半是客户项目团队原因,如没有事前控制数据的管理条件,或实施方案客户不执行,或客户根本就不接受事前控制方案等等.2,实施进行完毕,但是执行的事后数据录入流程,这显然肯定就是顾问公司团队责任,要不顾问公司团队就没有设计保证数据准确及时的控制流程,要么就是顾问公司团队对客户项目团队的妥协,放弃数据控制流程,让ERP系统变成一个统计工具,无论如何都是顾问公司团队的原因

从最后的效果来看,由于数据执行的事后录入,数据统计,导致数据不能准确及时反应,其他数据使用部门认为数据不及时不准就不使用该数据,领导也不使用该数据时,就导致至上而下的不重视,最后系统就成了累赘,为录入而录入,只有数据及时性要求不高的部门才会使用,我想这就成了ERP软件存在的唯一目的了.

C,控制(打印)效果,ERP软件用作打印和控制工具,基本脱离手工.70%

这个效果实际上基本能保证客户的投资收益,而部分企业本身也就是想通过ERP来控制物流,资金流达到改善管理的目的.

该效果是一切高级应用的基础,也是实施一个关键点:控制,这里提到一个打印效果,实际上一般评价体系会将打印效果和控制效果分开,但是偶认为打印(事前)本身就是一种流程控制手段,当然流程控制不是只有打印一个手段,还有很多方式进行,而传统所说的打印效果如果不是控制那就是事后打印,这样我就将事后打印效果认为是D类效果,这点是偶分析的评价体系与其他体系的不同.所以偶这里强调的是控制效果才是C类效果.

如何达到C类效果呢?这是实施中最关键的一个问题,一般分为两步完成:

1,顾问公司团队必须在流程设计时就设计了一个环环相扣的控制流程:这类流程的特点一般说来具有证据流程和控制流程的特点

证据流程指每一步操作必须是有依据的,当然ERP系统本身就具备这个特点,特别是面向订单生产的流程,发货的依据是销售单,生产的依据是MRP,采购的依据也是MRP,MRP的依据是销售等,最后的源头出在销售的依据,销售的依据当然就是客户真实的订单了,不管将订单作为附件还是依据网络订单反正是有依据的操作,这样便于我们查找责任人,某些特殊业务流程如:库存调整单当然需要领导审批了,预算外出库单,预算外领料单等都需要专门的审批,因为他们属于非标准业务,当然这样控制的前提是我们要在权限上控制系统禁止进行非标准业务,就是只能按BOM发料(此处做审批是降低工作效率,因为该操作已经有足够的依据了),要多领必须审批,这样就能让管理人员了解非正常领料的事件来控制材料的发放情况,这也是一般企业上ERP的核心需求之一:控制材料的收发.

控制流程指流程设计时必须是先记录后干活或记录和干活同时进行.我们在保证流程中的每一步必须是有依据后要解决的就是数据的及时性问题，如何达到数据及时和准确我们一般分为3个层次：

（1）严格事前控制：一般用于与外界打交道和影响财务数据的时候要严格控制，如采购入库和销售出库，由于关系收付款一般来说数据的准确和及时要求非常高，这样的关键点一定要严格控制，有很多方法可以控制，一般在实施前期我们使用打印的方法最有效，虽然我们使用ERP的目的是为了无纸化，但是管理不有效的时候还是要用这样的手段，如先打印出库单后拿货，打单人和收单人都会仔细清点货物和单据数据，保障数据及时和准确，入库单也一样可以通过控制对方必须用我方打印出来的入库单作为收款依据，这样对方送货来以后定要等着入库打印出单据并仔细查看单据正确性才会离开，确保入库数据的准确及时...当然需要严格控制的还有很多，如销售订单，和采购订单，订单控制一般的ERP都能处理的很好，如所有的订单只能由ERP打印出来，或ERP直接传真或EMAIL来确保数据录入的准确和及时，除此之外我们也可以将所有流程都使用严格的事前控制，但是后来会发现某些数据不需要如此及时，下面会谈到

（2）监察控制：在内部业务的流程中间的某些环节可以使用后一步对前一步监察控制，最典型的就是争议颇大的有浪费资源加大管理成本嫌疑的审批流程，这是典型的后一步流程监察控制前一步流程，这个是事务流程非业务流程没有探讨价值，看看真正的业务流程，如我们入库检查通知给到IQC没有用打单来控制，也没有必要浪费纸张，因为系统可以使用EMAIL或MSN，手机短信等方式及时通知到IQC，IQC直接在系统中查看入库检查通知的内容然后核对收到的待检品，IQC这个时候会认真检查核对来监察前一步流程是否将数据录入错误或遗漏数据，这个也是典型的后一步监察前一步控制，这样的控制还能用在大部分内部业务流程中，因为这样的内部业务流程不影响物料总量，只会在确实录入错误和恰好该步骤又对物料数量的有效性有影响情况下才会有误差，这样的误差导致的经济损失如果小于我们使用全程严格控制流程的成本时我们完全可以使用监察控制足够了，当然我多次强调是在内部业务流程的中间的某些环节可以使用，对外的环节一般使用严格控制

（3）预警控制：使用报告或预警来控制，最节省成本和最能有效弥补控制不到位的措施，也是对管理达不到ERP要求的企业使用的最好办法，该方法主要是对关键点实行定期的报告、预警等，问题在于报告/预警的时间间隔，如1天一报告还是1周一报告，财务当然会每月报告，仓库也会每月结帐，严格的报告最好控制在一周内，如每周一或每周三、五给出一个报告，主要对新增数据的质量报告，如新增基础资料的数据量和抽检质量，新增订单的数据量，总数量，总金额，新增出入库总单数，总数量，总金额...这些数据要有历史数据的对比才能发现异常，这个报告一般都还要发回作业部门内核，主要是总量的对比和是否异常，这个监察在即使使用严格控制的企业也有必要进行，甚至应该设立一个数据质量管理的岗位负责数据质量，这实际上是另一门更系统的专业：数据质量管理，偶不在此赘述，只说明通过数据质量管理来控制，数据的定期报告是一个方式，更进一步的是报告异常不报告正常数据即预警，其实都是一样的道理，当然最后这些数据都可以通过EMAIL,MSN,手机短信或打印出来的报告方式提交相关人员来处理。

C类效果的收益：

很显然的一点控制效果能有效控制物料，虽然没有达到B类效果通过MRP运算达到接近零库存的效果，至少能通过系统控制了非计划用料如生产补料，换料，盘点的损失，样品，新产品开发用料等等因管理带来的损失，除此之外，加快了报表的速度就加快了领导的决策，无纸化和非手工数据等等都是降低成本的具体体现...

对于含计划预测模块的项目为什么会停留在C类效果而达不到B类效果呢?

达到计划和预测显然与ERP软件有相当的关系,该部分模块如果使用偶从基本到高级的实施进行方法,就是先让计划只考虑几个基本数据,如库存,销售等,等系统跑起来,达到控制效果后,再考虑采购,生产,产能,替代等的功能.实施的时候如果ERP软件不支持数据的选择或不能提供某些重要数据的功能,往往系统就会因为某一个或几个数据的准确性或丢失导致整个计划和预测数据失去价值,这个部分我们一般称之为实现闭环MRP,这依赖于软件的MRP运算的功能更多一点

除了ERP软件功能以外,客户项目团队将是另外一个导致达不到B类效果的重要因素,如无法保障基本的数据质量,由于MRP运算本身是一个非常系统的工程,需要太多数据配合而且对数据质量要求又非常高,任意一个数据的错误都会让结果失去价值,所以实施B类效果是一个非常艰难的过程,不管是客户项目团队不能执行计划还是管理没有达到这个要求,不管客户是否有能力提供这些基础数据还是客户为了实现这个功能花掉的成本要高于效益,都将导致MRP计划这个功能无法实现

顾问公司团队始终都是有一个责任就是发现是客户项目团队的原因,但是如果没有帮助他们去解决问题还是自己的原因,有点连带责任.

B,计划和预测效果，ERP软件用作计划和预测工具，实现闭环MRP和能力计划.15%

该效果就是我们一些做理论研究的人经常说的MRP,ERP等的理论的实际体现，实际上偶一直认为ERP是一个理想的管理理念，是用ERP软件来具体体现，要想真的把理想变成现实？需要，需要一个真正的MRP软件，需要一个有能力实施到B类效果的顾问团队，还要有一个管理能达到B类实施效果要求的客户及能将效果实现的客户项目团队。所以我说15%的客户能达到这个效果，非常的幸运。

实施B类效果应该是一个优秀的实施人员最好的成绩，因为到这里我们才能称之为实施了一个ERP软件，而不是一个进销存软件，说起来简单的一件事却是难上加难，如果按照客户的比率推算实施顾问的比例则只有15%的实施人员是实施过ERP软件的实施人员，大部分的实施顾问只是一个进销存或财务软件的实施顾问

这里偶说了大话，却是实话，对顾问一定要清楚自己的定位，认识自己并认清自己的路才能走好路，当然对于某些顶级ERP可能一个顾问终其一生也不能将其完整的搞清楚，作为个人我们的确认为每个顾问做好自己那个模块就非常好了，但是人总是应该往高处走嘛！

从整个社会的角度看，一个模块顾问有两条路走能作出对社会更大的贡献，一个就是将自己所学所用教给更多的人，因为一个人对社会的贡献是有限的，如果能培养10个人去贡献社会将更有贡献，所以偶一直认为顾问到顶级后应该走进课堂才能做作最大贡献，实际上一个好的教师对社会作的贡献的确是非常大的，另一个就是由一个模块顾问变成一个多模块顾问或项目经理，显然多模块对社会的贡献比单模块贡献更大，而且做到项目经理后就会发现多模块甚至开发能力的重要性，顺便再提一次做到售前顾问那将是最有贡献的人最有价值的人.最后再提一个，如果大家都还在努力中，还有一个能对社会作出贡献的办法，就是鼓励别人，鼓励所有人好好学习天天向上，李其教授说赞美和鼓励别人是人天生唯一能被人认为有价值的能力（该话题有机会仔细谈谈），所以鼓励和赞美所有其它人好好向上实际上为社会作出了巨大贡献的.

再扯回MRP，如何实现B级效果？这个课题好大，简单说如果一切条件具备：软件功能，顾问能力，客户条件。这种情况下我们只要能达到C级的控制效果基本就能实现B级，事实真的这么简单：MRP运算只是一个计算公式而已，只要软件功能和客户条件间能达成一致配置出切实可行的计算公式，顾问有能力将MRP运算所需的一些根据客户情况配置好，客户能拿出MRP运算所需的基础资料等静态数据和B类实施效果保障下的准确及时的动态数据，那么MRP怎么不会算出有参考价值的计划呢？以上假设太多，所以事情就简单很多，我们要解决的其实就是以上一堆的假设。

在此解释一下预测，实际上预测是可以与计划效果毫无关系的，这里将计划和预测放在一起作为B类效果主要是让大家有一个印象：B类效果是一个企业级信息化，高层参与的整个企业的资源配置和决策，企业根据ERP运行情况进行分析作出战略决策统筹规划，这样才能将ERP的运用提升一个层次。

以上说了很多计划预测效果的空话，实际如何做？偶不想再此多述，这个问题讲的人很多，偶最怕怕的就是被怀疑抄袭，所以别人讲的多的偶就不讲了，太理论的东东通常都有抄袭之嫌，偶也不想讲，如何做到计划和预测这个理想效果，各位实施的时候就会明白偶为何说ERP是一个理想的管理理论，计划和预测效果是一个理想化的效果了。在此重申一点，偶此篇是站在一个实施顾问的角度对实施顾问和客户坦诚讨论实施效果的定性评价问题及如何提高实施效果，非售前顾问角度讨论方案问题，因为我们的客户通常都会有一个习惯：售前的时候想买一个2010年的系统，掏钱的时候买了一个2000年的系统，实施的时候用到了1990年的系统功能。所以售前顾问会谈2010年，本篇站在实施顾问的角度谈的是2000年和1990年的实实在在的实施的事。

A,整体信息化，如果说D类效果为单个部门软件，C类为部门级软件，B类为企业级软件企业统一物料计划，那A类就是集团级别的整体信息化包含传统的物流和财务还加上了人力资源，客户关系，电子商务，企业门户，办公自动化等等整体信息化，除了这些外还有我们通常理解企业信息化就是企业管理的信息化的片面理解，实际上是还包括企业IT网络，网络安全，邮件系统，知识管理系统，OFFICE系统等整个企业的IT规划，这里我将企业信息化的最终目标作为了A类效果，实际是一个理想化的效果，确定这样一个效果也是让所有的IT人都有一个目标，就是争取做到A类，虽然路很长很长.但是有目标就有动力

关于偶总结的ABCD评价体系就此，偶抛砖引玉希望能得到各位高手的高论。

该评价有不足之处:

评价依赖客户所实施的模块,特别是A,B两类效果建立在客户全部信息化或集团整体信息化之上,这样对购买部分模块但是实施仍然效果很好的项目得不到公正的评价

但是偶在开始就提出70%在C类效果的正态分布图本身也是要给大家一个印象,不是A类B类才是对一个项目的最好评价,A类与B类是站在一个企业的整体信息化角度的实施评价,C类就基本保障客户的投资收益,对于一个阶段性项目或部分模块项目就是一个好的效果,以此来弥补该评价体系这点不足

真诚的感谢大家花时间看完农民工的拙见，谢谢！

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