ERP实施，剪不断，理还乱

作者：rachelxin

2007/4/26 13:42:33

这是在sina blog上一位博友那里贴过来的case，觉得很典型，对于erp，企业是即爱又恨。剪不断理还乱！

企业发展背景：

该企业的发展，从一个村办小纺织厂起步，经过几次产权的变革，以及10多年的风风雨雨，最终发展成为一个上市股份制企业。所涉及的行业也从单一的纺织加工，发展到家纺、进出口、生物工程、机械制造等，公司的员工数量也从开始的30多人，发展到5000多人的规模。年产值从开始的几十万，发展到30多亿。

从最初的几间小厂房发展到多个工业园区，企业的规模在急速扩张，面临的管理问题就会越来越多，如何更好管理企业，让企业继续高速良性发展下去，成为困扰老板SZ的一个重要问题。

在公司的管理上，SZ一直重用的是与自己共同创业的原班人马，高层人员及中层人员的文化水平、管理水平、以及能力素质都成为其长期发展的瓶颈。对此，SZ非常担心公司的发展前景，只好每天花费几乎所有的工作时间，来直接面对每个高层主管。每个人的管理半径肯定会有一个极限，但是他却要直接面对30多个人的管理，其中也包括了企业的副总。

更令他感到头疼的是，企业的经营状况反馈一直都比较迟钝，只有通过财务部每个月所提报的那几个可怜的数据，他才能知道近期的企业经营状况。虽然，对其中的很多环节，自己感到还是非常不满意，也还是困于无法落实。

我要ERP，不仅仅是信息化

说起信息化的建设历史，早在2000年底，公司就购买了一套信息系统，LC5.0企业管理信息系统，包括了财务核算、进销存等功能模块。但是，这个系统的主要问题就是管理的片面性，很多业务没有进入到系统中，比如家纺企业会有较多的委外加工环节，棉花需要发出由合作单位纺纱，织出的布需要发出由外协单位印染等等，这些物资的往来都是通过手工管理，当加工周期比较长，或者多批次发出分批收回时，就无法做到准确控制，造成物资的浪费和流失。还有一点就是无法准确核算产品成本，需要手工统计核算。大偏差的数据造成了利润不准。

企业最近几年的发展比较迅速，而且行业跨度也比较大，就几乎忽略了这个小系统的存在，任其发展的一种情况下，自然就感觉不到有什么好处。

当ERP被宣传的如火如荼的时候，SZ在公司中提出了这样一句管理口号：“我要ERP，不仅仅是信息化。”这句话我们先不说它的对错，但是，它表达了SZ的一种迫切的心理。

ERP你来的更快更猛烈一些吧

2002年4月份，SZ要运作企业上市，请券商入驻企业进行数据的准备和整理。在券商的建议下，同步引进了上海的一家管理咨询公司，进行管理咨询和业务流程再造。肯定的一点就是，很多管理咨询项目，后期就会自觉不自觉地引申到了信息化建设，在前期让人感到空洞的多项管理制度、管理流程颁布之后，咨询公司提出了进行信息化建设规划的建议。这一点与SZ的想法不谋而和，接下来的过程相当的顺利。

而公司没有对管理软件有所了解的人员，主要听从咨询公司的建议。选型期间，老板也想过聘请专业的高级人才到公司，负责ERP建设工作。但是，难以谈妥的待遇标准，以及公司那些高层管理者的反对，最终，还是交由财务部负责。

按照行业的潜规则，咨询公司为了尽快脱身，引入了国内一家ERP软件厂商FK，FK从实际上来看，并没有管理咨询的能力，仅仅派驻了两个顾问，对企业进行了一个月的调研，其实质基本就是仅对管理咨询部分的流程进行了再整理。

于是，一份按照FK公司软件产品线所设计的一份ERP建设规划书出台了。当然了，再高明的人也不会看出这份规划有多大的问题，因为系统的建设规划，符合了常规的一般建设规程。

首先，是财务、进销存系统的实施和上线，然后实现生产过程的管理，达到初步的MRPII效果，这属于第一期的建设规划，时间是一年。第二年的规划是人力资源管理系统、出口外贸管理系统、OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统。第三年实现商业智能，进行战略管理信息化。

经过规划之后，ERP项目顺利启动，顺理成章地成为了FK的囊中之物。

ERP之舞

2003年3月份，双方签订了战略合作协议，约定由FK为该企业提供为期三年的信息化项目建设，软件总投资总额预计为480万。
企业在项目启动前，任命了财务部的一个懂计算机的会计为项目经理，由他负责配合项目实施工作。在考核上没有任何要求，他的职务还是财务部会计。

按照预期设计，2003年8月底，完成财务、物流系统的实施上线，2004年2月底完成生产系统的上线。

开始的两个月里，虽然经历了一些小小风波，比如FK的物流系统无法提供双计量（更无法实现多计量）单位管理，只能处理原材料的进销存业务，无法实现产成品的管理。FK的往来业务模块（应收账款、应付账款）无法实现核销，账龄分析不准，系统中没有产成品信息，销售业务数据不完整，无法管理应收业务等等。经过项目组的努力，在2003年7月底，还是完成了财务记账、报表、现金管理、固定资产、采购管理、仓库管理模块的实施。

而对其他的一些问题，FK只好承诺客户，在下次的升级版本中解决。

2004年1月，生产系统的准备工作开始进行，在软件测试过程中，遇到了企业中多个部门的巨大阻力，包括技术部提出的BOM管理问题.家纺企业对BOM的结构和内容要求比较复杂，需要体现经线、纬线的物理属性，以及经线、纬线的数量，并且要求在BOM单中应该有样品的图片。这是FK的系统所无法解决的，我们都知道，如果一个系统连产品的BOM都无法实现，那么生产系统将是一片空谈。另外，对企业的出口订单管理功能，FK的软件也无能为力。

在这样的一种情况下，FK放弃了生产系统的上线。而企业也是属于有苦说不出，前期已经投入了接近100万，以企业当时筹备上市的实际情况，几乎不可能再更换其他软件系统。而且，一年多的实施效果也是非常不明显，基本还是停留在LC的应用水平。

项目在2004年进入了一个低谷，双方的合作基本也是告一段落。2004年底2005年初，FK公司推出了新版本的人力资源解决方案，与该企业的合作又被提上了议程。

人力资源项目启动了，又是能力素质模型，又是平衡计分卡，一些新鲜事物在企业中掀起了波浪，由于受限于大量模型材料的缺少，最后经过3个多月的实施之后，最终实现的只是一个基本的人事管理，这个阶段，企业又投入了30多万的软件费用。

当然，FK也并没有放弃战略协议中其他的那些应用，而企业一直都是以各种理由拒绝再任其宰割了。

前后企业一共投入了接近200万的软硬件，得到的就是一些零零散散，半死不活的系统。企业是真心想实现自己的ERP管理，却为ERP付出了如此代价。

为什么ERP就这么难？企业不能为了ERP而ERP！

SZ在经历了这次ERP风波之后，非常想找到问题所在，也让他感到非常的不理解。其实分析起来，他的初衷本没有错，错就错在整个ERP的建设过程中出现的一些问题。

人员问题：企业中负责信息化的人员必须具备几个基本条件，一是懂企业的业务流程。二是要能够在公司内部协调上有话语权。三是要有项目授权机制。四是强大的沟通协调能力。虽然，完全符合的人很难求，但是起码应当具有这些方面的基本属性。

信息化规划问题：企业的信息化规划是无法替代的，必须由企业里的人来主导完成。再就是，企业的信息化规划需要选对时机。

软件产品问题：这似乎是一个非常明显的问题，多数的ERP失败项目，都是归于ERP产品的问题。

全面提升企业的认识：ERP项目启动大会上虽然可以讲：“谁要是敢不全力支持这个项目，就是与我作对，那么这个人就得给我滚蛋！”。但是，还是要注重人员意识的培养，磨刀不误砍柴工，不要为了ERP而ERP。

长期的持之以恒：企业的信息化项目不是一朝一夕就可以完成的，ERP可以有项目阶段，但是永远没有终止的时候，那么企业在对待ERP建设上，要有充分的准备和长期的打算，包括对ERP系统的更新换代，包括对ERP建设的人力物力的投入等等。如果企业的ERP建设发生了断层，对企业的发展就会形成制约，或者造成其他方面的投入增加。

总之，企业对待ERP的态度应该转变，更要注重实际，要敢于说“我不为了ERP而ERP！”

笔者的看法：

对于公司来讲：没有一个项目小组专门负责信息化建设，这个项目小组最关键的就是人才，正如博主说的那样，人才太缺乏了。尤其是又懂计算机，又懂企业流称，又掌握流程优化的方法，同时还具备优秀的沟通能力。其次，企业应该在做erp系统实施上线，没有做到全员的参与，erp的上线可以借鉴全面质量管理的思想，要全员参与，全程控制，这样才能保证每个模块与具体业务要尽量匹配，当然这也需要软件服务商的大力配合。最后，企业在做这件事情开始，就压根没有做出清楚的需求分析，只是由软件服务商给出了一个报告，要知道这样的报告，对于软件服务商来说简直就是流水线作业的产品。在erp开始前期，公司要自己先给自己的企业作一个需求分析与现有流程分析以及改进的目标设定。当然这部分也该＝可以外包给专业的公司做。

对于软件服务提供商来说：现在的软件服务提供商良莠不齐，都是只想着怎么能拿到钱。其实，一个优秀的erp软件提供商，提供的是一种服务，一定要本着为客户服务的思想，帮助企业构建信息管理平台，帮助企业实现作业流程的优化，管理水平的提高，帮助企业在进行信息化建设时少走弯路，少花钱。而不是买你的erp软件。如果软件提供商的水平高的话，可以提供无限的售后服务，而这部分服务才是真正的附加值价值。一个企业一旦选择了一款erp产品，就很少有去更换的，而且只要企业还在，就要一直使用，应该说erp应该赚后期服务与技术支撑的钱。对于那些只看到眼前利益的软件服务商，企业最好不要跟他们合作。例如此案例。

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