[转帖]走出“复制成功案例”的误区

走出“复制成功案例”的误区

做PRESALES的过程中常听见这样的论断：本公司曾经实施过XXX公司，该客户与贵公司生产完全相同（或类似）的产品，我们可以将这些成功经验应用到贵公司来。即所谓成功案例的复制。

更有很多企业在选型的过程中要求软件公司必须有同类企业的成功案例。然而，成功的案例真的可以复制吗？而这是否又是咨询商耍的一个手段，在误导用户呢？在我认为：很难。

一、成功案例可以复制的理由。在这个行业有成功案例，也能表明，软件能适应这个行业的特性。同时，有了这个成功案例，那么这个行业的行业特性，咨询公司能做到了如指掌，遇到了相似的问题，可以很轻松的解决。当然，也包括以前的某些软件功能可以复制过来，某些报表可以反复利用，大大降低开发的成本减少开发的时间。但这些理由还有待商榷。

 二、ERP成功的因素是什么？很多文章都讨论过这个问题：一个企业实施ERP必须从几个方面予以加强。

首先是有良好的管理水平。很难想象一个连库存数据都不准的企业能很好的应用ERP系统。而管理水平也与企业的管理模式有关。大家都知道的，大部分的国企的管理模式和欧美企业的管理方法不同，跟大部分的私营企业的管理也不同。台湾企业的管理方法和国内企业的管理方法也不同――更别提不同企业之间的管理方法和管理风格了。其次是人。即使有了很好的管理方法与模式，没有人的全力配合也是白搭。当然，这里的人也包括管理顾问公司的顾问――顾问的水平和能力也将直接影响ERP系统实施的效果。其三才是软件。就目前来说，国内ERP系统的差距不是太大，大部分的功能（如采购、销售、生产、工程管理）相似，即使有些功能达不到用户的要求，软件供应商也会承诺按客户的要求进行开发。当然，承诺归承诺，已有的功能和软件的稳定性还是相当重要的。但和前面两点相比，软件的好坏确实是最容易判别的。

三、案例复制的难点首先从软件上来看：某些功能是可以复制的，如化工行业的某些特殊要求是可以复制的。最简单的莫过于此：离散制造的ERP软件很难“模拟”流程制造。但并不表示开发的难度就可以大大降低。 ERP实施过程中有这样一个共识：70％的二次开发工作量在于对报表的改动。如果是功能改动太多，那么可以说软件本身就不适合这个企业。而各个企业所应用的报表，很少有能够通用的――否则SAP系统的报表根本就不用做二次开发了。

每个企业都会有自己的特殊要求，不同的主管也会有不同的要求，甚至同一个主管在不同的时期，对报表的要求也不同。当然，大部分的数据内容还是相似的，但改动是必然的。我曾实施过的两个企业就有这样的矛盾：同样是生产玩具的企业，一家企业要求除了财务和采购可以查询到原料价格以外，其他部门一律不允许看到价格。而另一家企业则要求一切以金额计算，仓库盘点时除了要盘点出数量以外还需要计算库存金额――而不是由财务部去考虑。这两家企业的库存报表会相同吗？或许后者的报表格式会与某个化工厂报表类似，也难说。只要能满足行业的特性，从软件角度来看是否有“同样产品”的成功案例也不是必然的。

 从企业管理的角度上来看：从企业管理的角度来看，企业的管理模式是否相同似乎更胜与生产产品的雷同。就拿前面所举的例子来说吧，国营企业的管理模式就很难搬到港资或者台资企业中来。当然，有的人会说了，那先进的管理模式就不能搬到管理落后的企业中来吗？答案当然是可以，只是，应该注意提升管理的方法――而这与ERP软件无关。

再举个例子，我曾到过某个机械厂参观考察，发现这家工厂的采购大部分需要从国外进口，他们的主要客户也在国外――因为他们在国外有销售力量极强的合作伙伴，同时国外市场的利润也比国内市场要高得多。而另一家机械厂，虽然生产同样的产品――90％的产品相同，但他们由于在国内的客户关系比较过硬，所以客户主要在国内，而对零部件的质量要求也很低。

不同的客户，不同的供应商，不同的交货周期，导致两家厂对采购，对销售的管理模式完全不同，同样的，这类企业也不能简单的用“复制”的方式进行。又如我曾参与过的某个造纸厂，作为国营上市企业，这家造纸厂生产的产品主要是出口到东欧国家的纸板纸箱，典型的流程制造使得他们对生产模块的功能要求极低，确切点说是没有要求。但和其他企业不同的是，他们对企业内部部门之间交易的特殊要求：由于是很早成立的国营企业，企业内形成了多个不同生产任务的公司――有的专职采购原料，有的生产纸板，有的在纸板的基础上加工特殊纸张，有的在纸板的基础上生产纸箱……。所有的物料转移工作都需要当作一种交易：内部交易，由总公司协调设定交易价格，并根据该资料计算每个分厂的利润。当下一道工序的工厂发现可以从其他渠道取得质优价廉的原料时，也可以从其他渠道进货。这也就大大提高了各个部门对成本，对质量控制的关注程度。然而我所接触的另一家纸厂却是另一种管理模式：他们是生产墙纸的。知道墙纸吧，就是那些贴在墙上，花花绿绿漂漂亮亮的墙纸。欧美家庭考虑到环保的因素特别喜欢这类产品。和前一家工厂不同，由于在加工墙纸的过程中，对化学原料要求特别严格，所以他们相当关注配方的管理。同时在加工墙纸的过程中，需要使用到模具来滚压出特殊的花纹，对模具也特别要求进行管理：这个模具用了多长时间，维护的情况如何，都要一一记录在案。同样是纸厂，您认为能够复制他们的成功案例吗？ 从人的角度来看，要复制的可能性就更低了。

人与人的习惯不同，个性不同，原来用在其他公司的方法在这家企业就不一定能用上。实施ERP我们强调的是管理，而在实施的过程中更要协调人与人之间的关系，这并不是仅仅靠相同的软件就能做到的。同时，在选择咨询公司的时候也应注意：是不是同一个顾问来实施这个项目。同一个咨询公司做的同一个行业的项目，并不表示同样的顾问来参与贵公司的项目。就国内IT行业人员频繁流动的这一事实来说，要让同一批顾问来实施，也真是不容易。很多的咨询公司甚至是同一个项目换了若干批顾问。就拿媒体曝光的三露的项目来说，某著名的咨询公司，实施方的项目经理也都换了若干任。

从诚信的角度，用户该擦亮眼睛。成功案例的定义是什么？就目前国内ERP实施的效果来看，普遍失败倒是真的，有几家企业能堂堂正正的拿出成功案例？ERP项目实施成功也不是一年、两年就能看到效果的，更别提那些半年前才完成的新项目。更多的是，失败的案例甚至是只参与过调研的“案例”也赫然列在成功案例之列。所以我强烈建议，在查看“成功案例”的过程中，用户必须擦亮自己的眼睛。软件商常玩的一个花样还有：原本只是上了套财务，却也堂而皇之的注明是“全套ERP”，前不久某公司大力宣传的某酒厂ERP项目，仔细一打听，不过是套财务加进销存，甚至连公司自己的“案例介绍”中也只字未提生产控制――没有生产的管理系统能叫ERP吗？当然，这个问题仁者见仁，智者见智。

四、如何擦亮眼睛成功案例复制难，但再难的任务也有成功的时候，问题的关键在于用户如何选择合适的咨询公司，如何选择合适的咨询顾问，以及咨询公司如何通过加强内部的管理，使得经验能够共享，并发挥作用。 （W39原创）

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