[原创]“企业系统”应用的理论与实践

1. 建立企业系统的概念

1.1 从ERP说起

对于企业资源计划ERP多数企业都很熟悉。国内比较严肃的书本和文献多数是引用了由 Gartner Group 提出的定义。Gartner定义：“ERP是继制造资源计划MRPII软件之后的新一代的制造业务系统，它包含客户/服务架构、使用图形用户接口、应用开放系统，…”。但是，这个定义主要描述了ERP的技术特征。国外在回答“What is ERP?”这个问题时，与国内不同的是：绝大多数文献都引用了Davenport, T. H.的说法，或者Helmut Klaus给出的定义。Helmut Klaus等人在“What is ERP?”(2000)中总结了大量文献中对ERP的定义，进行了精彩的描述 。Klaus _and Gable et al.认为应该从三个方面定义ERP：

1. ERP是商品，是一种软件形式的产品；
2. ERP是一个将企业全部过程和数据映像到一个综合的集成框架中的发展着的目标；
3. ERP是企业建立业务解决方案的重要依托和基础。

简洁而通俗的说：ERP是 “集成的、涵盖企业主要业务过程的商品化管理系统套件”，它具有以下含义：ERP面向企业内部的全局性的业务管理活动，提供企业核心过程的业务解决方案，具有支持大多数业务职能的强大功能Davenport, T. H.给出的ERP系统分解结构 如图1。这是目前国外介绍ERP最常用的组成框图。这个框图定义的范围是粗犷的，但又是极具想象力的。在这以后的15年期间ERP的发展证明了ERP具有无限扩张的能力。

图1 企业系统结构

ERP面向企业业务管理：指管理业务的活动（或商务、事务处理business transactions） ，区别于所有的工程（设计和技术的）和直接改变物料性状的作业活动；

集成的：是指使用单一数据源、统一数据库、有共同的系统界面。ERP按照企业的过程观建立的“企业参考模型”构建了整个企业物料、资金和信息的统一流程，减少企业内部的职能和信息的交叉。

ERP是从制造业的MRP/MRPII发展来的。但是到ERP阶段，发展的方向超出了原来增强制造功能的方向。首先，ERP关注的重心远远超出了“资源”的范围。ERP跟上了20世纪企业流程观的潮流，从所有ERP的功能和实施方法的设计来看，ERP关注的是业务过程；第二，ERP并没有特别强调“计划”功能。某种程度上更强化了作业的执行功能，加强了在采购、生产财务和销售订单处理等领域对计划的支持功能；第三，在当前，“企业”一词成为一个很含混的概念。通常说的“企业”是框在自己院墙之内的狭义企业，而ERP管理的内容已经包括了集成客户和供应商的更广泛的业务过程解决方案，使ERP已经跨越了传统企业的边界。ERP继承MRP/MRPII的主要是集成的方法和结构，功能上决不能按照字面“企业范围的资源计划”来理解。这些软件在企业各方面的业务活动中起着重要的作用。

1.2 “企业系统“的概念

正因为ERP所关注重点的变化，国外信息化理论学者（从Davenport, T. H.在1998年开始）更多的使用“企业系统Enterprise Software（ES）”来称呼这些“ERP”系统，“企业应用系统”或“企业应用”都是ES的同义词。Davenport提出：“企业系统（ES）是像企业资源计划ERP那样的一类信息系统，这些系统是可以支持企业（或者是非盈利组织、大学、或政府部门）若干、甚至是大多数领域信息需求的计算机应用软件包。” “ERP”成为“企业系统”通俗或惯用的称呼，或者是这类包括企业主要业务集成应用的软件包的符号。Davenport指出：企业系统的特点是信息的共有性和集成性。“与提高个人工作效率的电子表格、字处理的应用，高度专业化的生产过程控制系统，基于网络的信息和知识管理系统不同，企业系统是唯一的企业要求的业务信息系统。从企业系统中可以获得想从电脑中得到的所有业务信息。”

1.3企业系统并未止步于ERP

企业系统源于ERP但并不止步于ERP。美国著名咨询机构企业Gartner指出：“企业资源计划ERP是企业应用系统的一个子集” 。ERP的发展推动了企业信息化和业务流程改进步伐。但是ERP的发展仍旧赶不上企业进步的要求，特别是90年代后期，ERP冷落了孕育它的原始土壤：制造领域。随着越来越多的制造企业成功应用ERP，解决了企业的合理的投入产出计划问题、减轻了企业级计划编制的压力，有精力去关心真正的车间管理活动，从而突显了车间的问题越来越多，车间管理越来越力不从心，特别是复杂制造企业管理的矛盾集中在车间现场。企业为了计划的完整执行和进一步优化的尝试，又受到现场状态不清的制约。这些需求驱动了制造执行系统MES（ Manufacturing Execution Systems ）的崛起。开始MES仅仅是管理车间任务执行的局部系统，但是因制造现场是整个企业物流和信息流的交汇点、是计划控制的发力点，产品质量的铸成点、也是整个企业各种矛盾的集中点、工作延误或失误的爆发点，因而制造执行系统在企业内部具有全局性。MES囊括的内容或者是企业级业务活动的落地点（如生产计划）或者是企业级业务过程的出发点（如成本管理）。所以在制造企业，特别是航空与军工生产企业中，MES成为又一个重要的企业系统，是活动重心在车间级的企业系统。在最近的企业应用中，MES的地位越来越重要。

企业系统作为“将企业全部过程和数据映像到一个综合的集成框架中的发展着的目标”，它的发展仍然不会就此止步。“企业系统”在近期企业应用范围还在扩大。值得注意的几点是：ERP和MES正在向一起归并，供应链管理成为企业系统的一部分，企业协同应用（行政和办公事务处理）、业务流程管理也延伸到ERP和MES系统之中。这些都是当前企业系统发展的亮点。

2. 企业系统的集成

2.1 集成是企业系统的脊柱

在理解企业系统的特性时必须强调“集成”是企业系统的脊柱。企业系统是因为需要改变信息技术的无序发展而产生、又借助消灭“千年虫”而大行其道的。开始，制造企业的计算机应用以发展集成的软件MRP-MRPII为主。20世纪末，微机的普及给企业应用提供了良好的机遇，西方企业和我国的现在一样，应用了大量的计算机单项管理软件。同一个企业里，会存在数十个面向不同业务的软件系统，系统之间的过程、数据表达、结果的输出形式互相矛盾、系统维护费用高等问题，急需统一的系统来解决。ERP的发展结束了信息化的这种春秋战国时代，将企业应用统一到一个平台上来。企业系统的集成不仅仅是因为使用统一数据库/单一数据源带来的数据和信息的集成，它还体现在：
 过程的集成：业务活动之间的无缝联结；
 思想的集成：集成首先是整体观念建立；
 组织的集成：打破部门观念、部门界限、部门权利和利益。

集成既是ERP存在的条件，之后人们又发扬了ERP的集成优势。使ERP成为企业信息系统和业务过程的集成框架。ERP具有更高集成度并更友好和易于使用，成为所有企业解决信息集成问题时争相追逐的对象。

但是直到现在，某些航空企业还在以各种各样的“理由”热衷于搞独立的信息系统，造成企业中存在大量的孤立信息的恶果。有些企业尽管将计划、采购、财务等集成到ERP里了，但是又出现了将ERP/MES/OA/质量管理/生产准备管理等当作各个独立的系统来规划和采购，出现了新的信息孤岛。虽然每一个“单项系统”都为其特定的业务提供就便的支持，而对企业来说，信息仍然是分散的和支离破碎的，无论在效率或性能上都会表现出费力和迟缓。毫不夸张的说：一个企业的管理系统是支离破碎的，它的业务过程也是支离破碎的。因此，集成（不仅仅是信息的集成！）是引入企业系统的主要原因。对很多企业来说，集成的好处可以直接转化为生产力和响应速度等客观的收益。

2.2 集成的企业系统结构

但是，集成也是“双刃剑”，严谨的数据和业务逻辑关系又增加了对业务流程管理的难度、系统实施的风险、企业运行的成本和人员的素质的要求。企业要不要引进ERP和其它企业级的信息系统，在多大范围或那些层次内实现业务和数据的紧密集成？取决于企业是否感到现行的单项管理软件分割了它统一的管理战略，单项管理是否影响了企业的管理进步。也取决于企业信息化发展的程度。企业越大业务和信息孤岛造的矛盾越严重，越是需要集成度高的企业系统。理想的企业应用系统仅仅存在3个大的板块：计算机辅助技术应用板块、业务管理板块和设备的实时控制板块。这些板块内部是无缝集成的，而板块之间往往必须存在有板块之间的数据的传递，集成是“有缝”的。本文将重点讨论业务板块。

 

图2 理想的企业应用方式只有3大板块

业务板块中以ERP/MES为核心，最好是在统一平台上开发的所有ERP/SCM/MES/企业协同OA/实时的项目分析/业务智能BI以及知识管理等应用，所有这些应用之间并不存在数据接口，它们是无缝集成的。图3 是统一平台业务系统的总体框架。

图3 理想的企业系统应用建立在一个统一平台之上

实现这种企业系统结构并不容易：

首先，当前只有少数供应商能够提供企业应用的全部分系统。但是目前Oracle和Siemens正在通过并购构建它们的全线企业应用产品。不久的将来集成全部企业应用系统的软件将会实现。

另外，企业应用不能等待软件的成熟，很多企业目前已经有了许多集成度不同的系统，在矛盾不是非常严重的条件下，企业一般是采取保守的方法，保留着比较分散的信息系统结构；

第三是某些理论或标准或者习惯，人为地将企业应用分割开来，蒙蔽了企业的眼睛。例如ISA95企业和控制系统的集成的标准，将企业过程分为5个层次，其中有企业层和作业层分别对应ERP和MES的说法。但是ISA95并没有将软件按企业应用的层次分割开来。很多MES供应商自己定位与ERP抢夺地盘。一定要在ERP和MES之间划清界限的做法的同时，就将统一企业的上下层用软件永远地分割开来。这种分割还波及到质量管理、生产准备管理、成本管理等应用

MES与ERP的界限划分，增加了MES与各个支持它的系统之间的接口，现场管理的数据是近于实时的，现场级若干系统之间的实时数据交换将给企业带来无穷尽的烦恼。

面对企业系统的集成底线，企业的选择是：

首选全部企业应用建立在一个统一平台之上的理想方案

在企业已经安装了ERP、不能够建成ERP—MES统一平台的情况下，就应该扩大MES的集成度，对某些支持系统，用数据传递和交换的频繁程度为指标，决定放入到ERP或者是MES之中。将与现场执行直接相关的系统都如生产准备管理（含工具、工装和设备管理）、设备运行的监控、质量数据的汇集、工序作业成本的计算和汇集、工序级生产进度的监控、例外和应急调度指挥等系统与制造执行系统建立在同一个平台之上，最大限度的减少现场业务过程穿越系统界面、简化接口和减少实时数据的传递。

已经采用了独立的OA或企业协同管理系统、商务智能BI系统以及知识管理KM系统，在与ERP/MES联接时，就会发现有许多的功能重叠或数据冗余，造成不知所措和管理混乱。在企业可以忍耐的条件下，只好维持现状。当数字制造达到到现场应用阶段，这些外围的系统也需要归并到统一的企业系统平台之中。

SOA技术的发展和基于SOA结构的企业系统的应用，为多供应商的软件系统集成提供了可能。为避免将已经成熟应用的系统推倒重来，从规划到软件选型，现在就要做集成成为一个统一系统的准备。

3. 企业系统的“二元结构”

信息技术专长于数据处理，它融入到企业管理领域发挥的威力在于对管理数据的通讯、传递、加工、存储和查询等。采用信息技术会加速信息通讯和传递的速度、简化繁琐的数据处理作业、使生产和管理过程数据透明化、解决决策过程缺少数据支持的问题（协助决策做“正确的事”）。信息技术的发展使人类的工程设计、生产作业、管理活动和生活都发生了巨大的变化，成为20世纪人类最伟大的技术进步。信息化的威力使得现代的所有组织都在追求信息技术的应用。

但是，从更宏观的角度来看，信息技术只是一种管理的工具。业务流程再造BPR的创始人哈默指出：“企业在旧的办事方法上罩上一层新技术的外衣，效果是很微弱的” 。企业管理大师、约束理论的创造者——艾黎•高德拉特在他的著作《必要但不充分NECESSARY,BUT NOT SUFFICIENT》中，精辟的指出：“由旧技术转向新技术，决不简单。现在我们更了解到，更换技术只不过是整个挑战的中最小的部分而已。要实现效益，我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则” 。高德拉特的“必要但不充分”，说的就是在企业管理进步中，信息技术是必要的，但不充分。生产过程决策更为严重的问题是决策的指导思想问题——管理理念和管理规则。

将企业应用系统理解成为“信息工具”和“管理理念”两个部分的观点是企业系统的“二元结构说”。在二元结构中，企业系统是用来辅助企业业务过程管理的信息系统，这些系统首先有一个看得见的信息技术的“壳”，它是业务系统的工具、平台或框架；灌入系统的管理规则是信息平台的看不见的灵魂。按照“二元结构”的观点，企业信息化应用系统是将某种管理理念和管理方法融入其中，用来处理企业不同层次业务过程的集成的信息框架或平台。

“二元结构”强调：对任何管理过程的改进，单单靠信息化的技术进步是不足够的。企业信息化应用绝不是现行管理过程的计算机化，还需要将先进的管理理念, 过程的思想、精益生产原则以及约束理论等先进的管理方法灌入信息化平台，对企业管理理念进行提升和再造。哈默在描述再造和信息技术的关系时写道：“再造一开始就与信息技术紧密结合的。再造和信息技术有着相互依存的共生关系：没有再造，信息技术只能获得较小的回报；没有信息技术，再造也不能实现。”所以，信息化的威力和管理改进的威力结合起来会对企业的管理形成更加强大的推进。

用“二元结构”的观点看ERP，它不再是一个软件系统，而是一种采用了信息技术的业务系统，有一本叫做“ERP Making It Happen”的书 ，是很重要的一本ERP的实施指南。但是作者是这样强调的：“这不是一本关于软件的书，再说一次：本书不是关于如何选择软件和在计算机上安装的书。而是一本教你如何改进与你公司竞争优势有关的业务流程的书。你会说这本书的名字不是ERP吗？怎么不是软件呢？回答是：企业资源计划ERP不是软件。再重复一遍：ERP不是软件。”那么ERP究竟是什么呢？作者的观点是：“ERP是企业范围的管理工具”，“ERP预测和平衡供需，是一组在企业范围内预测/计划和日程安排的工具组”。作者旗帜鲜明的给ERP定位于业务工具。

在企业系统的规划、选择、实施过程中，应该充分发挥系统的2个潜能：信息技术的威力和管理思想的威力。例如，当企业把精益制造作为自己发展的愿景之一时，所有企业系统的选型，都必须考察它从计划模式到质量到成本管理是否支持精益制造理念（不仅仅是一个是否支持JIT的问题）。“二元结构”理论认为，只重外表不顾思想的选择，有害于企业的长远发展。

用二元结构的观点，应用企业系统的发动、主管和真正懂得应用的是企业的业务部门而不是信息部门，信息部门只是技术上的支持。把企业系统的选型、实施和推进交给信息部门的做法，加大了失败的风险。任何一个正在应用和准备应用ERP之类的企业系统时，必须正视这个观点。

因此“二元结构”理论将驱动企业系统成为企业进步必要而充分的工具。

4. 企业系统对企业的反作用

企业系统作为企业全部过程和数据的映像，在供应商向企业提供系统软件的同时，不可避免的将某种企业管理的理论、模式或者流程灌入到软件中、带入到企业中来。“企业在引进ERP软件并付诸实施，一种企业计划与控制的模型就以软件为载体带入了企业。企业就会在这种管理模式的规范下建立起一个与软件系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业经营出现一种新的效果。在整个转变过程中，企业系统和计算机软件系统紧密的捆绑在一起，企业像寄居蟹钻入了一个螺壳，新的运行模式受到所选定的软件系统模式的制约” 。当然，“企业只有引进了先进管理思想和方法的软件，将软件系统植入旧的企业系统中，软件才能起到拉动企业进步的作用，企业的管理才能提高到严格新水平”。严肃的ERP，都不是针对某一个企业开发的。系统采用的是通用的、经过某些企业验证的“最佳实践”，重要的ERP提供商的管理模式是从企业的管理实践中获得的，在给企业服务时把企业的管理模式进行抽取提炼后写入ERP系统，ERP的供应商就成为企业管理模式的提供者。应用企业被迫成为ERP管理模式的消费者。有些企业以信息化为目标，同时不自觉的获得了新的管理模式；有些企业则以提高管理水平为目标，从购买和实施ERP而直接获取新的管理模式。企业系统的优越性、它所以能够产生潜在的巨大效益，也正是由系统的商品化特征得到的。

但是，企业系统毕竟是一个通用的解决方案。它的设计反映了一般企业业务运作的规则。供应商力图构造能反映企业的最佳实践的系统。但供应商毕竟是供应商而不是客户，只有用户才能确定什么是“最佳方式” 。与系统、或者是系统的“行业解决方案”的这种几乎是普遍的适应性相孪生的是与应用企业管理战略、企业优势、企业文化相悖的风险。过去开发信息系统，公司首先要确定想要如何做业务，然后选择能够支持其所有业务的软件包，通常需要对软件代码进行大量修改以适应自己的业务。而使用企业系统，整个过程是相反的。特别是使用国外的大型ERP系统，它们无视企业的需求，它们的顾问不关心你的现行过程，而强调企业怎样去适应软件系统的模式，让它们的系统很快在引入企业中运行起来。对企业系统来说，对软件和解决方案的选择本身就是需求，剩下的事情就是改造企业自己的业务流程以适应软件系统。许多案例说明，这种作法企业系统能够运行得比企业原来更有效。而有些场合，企业系统的设计会与企业的最关注的要害过程发生冲突。特别是在航空与军工企业选用通用的软件包时，更要小心从事。于是企业系统的实施是在很大程度上是一种折衷的决策，在你期望的工作方式与系统允许的工作方式之间进行权衡。

企业系统是一种非常复杂、结构庞大、数据量大的软件。安装和应用需要大量的资金、时间和专业技术的投入，意志和耐心成为企业系统实施成功的重要因素。但是这些技术挑战之大，并不是企业系统失败的原因。实现企业系统的难点——就其本质来说，是企业系统将它自己的逻辑强加给企业的战略、组织和文化之中。更大的问题在于企业必须适应企业系统的做事方法。

5. 企业管理的趋同性和管理创新

广泛采用ERP系统以后，出现了影响企业和行业发展的重大变化：

1）对企业来说，安装企业系统以后，整个企业将按照系统的逻辑运行。企业系统“寄生”于企业肌体的方方面面。系统的逻辑影响企业的战略、组织和文化。安装了先进管理理论的企业系统是应用企业发展的新动力，这是企业系统受到欢迎的基本面。企业系统商品软件包承诺了可以将整个企业的所有业务——从财务会计、人力资源信息到供应链信息和客户的信息无缝的链接起来。为了让企业系统运行起来，企业花付出了大量的资金和精力，克服企业系统与现实作业不协调和流程不一致的种种磨难。ERP以及它的前身MRP II对帮助企业改变现状产生了非常深远的意义，ERP已经成为企业竞争能力的代名词。 这正是很多企业前仆后继地实现企业系统的动力。

2）对社会和行业来说，由于企业系统的应用，出现了“管理模式趋同”的现象。 这是指“ERP的应用企业现有的管理模式向ERP中的管理模式接近乃至融合的过程”，“此外，由于ERP系统中的管理模式代表了有共性的企业管理模式，不同企业因为使用同样的ERP系统使得这些企业应用ERP系统之后出现相似的管理模式，它们中间管理模式的相似也是趋同，是通过ERP系统为中介而出现的管理模式的趋同。”因为ERP提供商推行所谓“行业解决方案”，不同的ERP提供商的同行业解决方案往往是大同小异的，因此管理模式趋同的倾向在同一个行业内部更加明显。
管理模式趋同具有双重的效应。

其积极方面是加速了中国企业管理模式的进步，通过“买”来的先进管理模式，加速了与世界多数企业应用的管理模式相接轨。管理模式趋同也帮助中国很多企业在信息化进程中少走弯路，缩短了从单项管理到集成系统的过渡时间。

但是管理模式的趋同又忽视了企业的存在的个性。企业推动企业走向全面集成，不管在某种程度上业务单位的分离或许有其益处。企业系统推动企业采用通用的流程，尽管企业特有的流程或许是企业竞争优势的来源。统一的企业系统常常会将原来具有竞争力的重要资源受到削弱，使企业陷于窘境。

特别是当今正处在大规模生产模式与大规模定制生产模式或者精益生产模式的转轨的关键时期。在中国，西方的管理模式、装入了企业系统的管理模式一概都认为是先进的，但是事实并非如此。当今ERP的主流观念仍然没有摆脱大批量生产的基调。如果向旧的、大量生产的管理模式趋同，无疑对于很多目标是精益生产的企业，这将是走弯路和战略时间的浪费。

趋同性抹杀行业特点。对于某些供应商的“行业解决方案”例如航空与国防企业的解决方案，是否是适合整个航空与国防工业行业，也必须讨论清楚。对于在对企业系统的业务功能和解决方案没有了解清楚就盲目选用，隐性的“趋同”会造成严重后果。

最后，套用企业系统“行业解决方案”造成的管理模式的趋同将抹杀企业的管理创新思维。如果因为企业系统的趋同效应造成“千人一面”，对企业和行业来说并不是一件好事。随着企业系统的广泛应用，这种危险会越来越多的出现。一个企业系统软件包用于同一行业的许多企业中。这样集中的使用一个软件包，会使清醒的总经理发问：我们的信息流程和业务流程与我们的竞争对手如此相似，我们过去在市场上的特点和优势就会遭到破坏。如果公司的竞争优势主要来源于产品的独特性，这个问题可能是无碍大局的。但是对于市场差异更多的是在服务和价格而不是产品的公司，就存在着很大的风险。当时康柏公司的决策就是一个很典型的案例。和其它个人电脑公司一样，大家都面临着由MTS向客户化定制模式的转化。因为客户化定制的销售模式的成功取决于在整个企业范围中信息流和响应的速度，康柏尽管认可全面集成的企业系统是基本的选择，但他们考虑到：采用和它的竞争对手没有特色的业务过程的危险性。康柏仔细的思考实施企业系统对公司战略的影响，走由企业系统供应商重新开发之路。它花费了比使用供应商的标准模块式系统大的多的代价，来开发具有个性化的应用。并且，使用客户化的系统也意味着放弃了纯企业系统的某些集成的效能。但是康柏认为，这个决策是企业战略的要求：这是保护自己的潜在竞争优势的唯一办法。在Boeing和Dell公司也有类似的案例。在有些情况下，宁可放弃标准企业系统的成本和稳定性优势以超越竞争对手。当然，除了高的成本以外，自行开发系统可能失去了一流的计算机信息系统和最佳的信息流及业务过程的改进。因此在中国的航空和国防工业企业管理创新的道路上，必须仔细的权衡系统实施以后的结果，采取适合企业和行业的方式。中国的航空和国防工业行业可能不是亦步亦趋的跟着国外现行企业系统的模型趋同化，必须走出传统ERP管理模式的阴影，更大踏步的前进。

6. 企业系统效益不对称理论

企业信息系统效益不对称理论首先认为：信息化作为推动业务过程高效和改进的工具或杠杆，收益是要求有付出的。信息系统和任何资源生产系统一样，有投入才有收获。只不过信息系统对投入有放大左右，用较少的投入，借信息系统的杠杆作用会产生较大的收益，因此信息系统才具有了强大的生命力。对企业信息系统的投入包括：

准备必须的处理对象和处理环境的基础数据和属性、运行的规则和参数等。

信息化总是伴随着管理精细化和依存于数据精确性的。无疑这将增加业务工作的协同、准确以至工作量的要求。

信息系统运行过程中的数据采集是过去手工作业所没有的，或者是不显现的。信息系统在处理非自动化对象时，信息的反馈所必须的数据采集具有巨大工作量，是对企业信息系统的巨大投入。

企业信息系统效益不对称理论的核心在于：对信息系统付出的作用点和收益的收获点往往并不一致，即付出和收益不对称。例如，在ERP中，产品对象数据的准备和属性定义，必须是技术部门来完成的，这里是产品的数据源头。但是，产品设计部门或设计师们从ERP得到的收益和付出是不相称的。这种不对称在非自动化制造企业使用制造执行系统时表现最为明显。例如在推行MES和数字化制造过程中，无纸化是集成制造过程和质量过程的重要举措，但是工人必须付出更多的在计算机上的作业。又如，在生产准备过程管理中，底层工人或保管员的工作内容和工作的精细化程度就会增加，但是工人自己从这些数据采集的付出中得不到直接的劳动效率提高或减轻劳动量的效益。这种付出换回的是在更高层面上生产进度和在制品的透明度、工装工具的准确计划、改进工装工具的可用性和工装对产品质量的可追溯性等效益。信息系统效益不对称的现象因为劳动分工的存在和企业系统统一和唯一数据源的结构而比比皆是。不理解这种信息化收效不对称现象往往会“跑偏”方向，是造成信息化失败的重要原因。

企业信息系统效益不对称理论的目的是：要求每一个应用信息系统的企业理解这种收益的不对称，用信息系统给企业带来的综合效益来评价信息系统的得与失。集成的企业应用系统（除工程的计算机辅助）效果的评估是综合的全局效益的提高。不能仅仅用系统内局部过程或部门/人员自己的得与失来评价企业系统的效益。某些在信息化以后，工作量只有增加而直接收益并不显著的现象是企业内部分工的必然结果。对企业系统的合理期望是决定项目成败和维持运行的重要因素。

新的生产工具和技术的出现，必然带来劳动的分工、机构职能的调整。信息系统的应用同样如此。企业信息系统效益不对称理论要求：每一个推行信息化系统的企业对当前系统结构和人员的岗位责任进行再造。在部门和技术、管理人员和工人的职能责任中，加入对信息系统的支持内容，是他们的本职工作之一。正视信息化效益不对称理论，必须把最基层的工人纳入到整个企业的大信息系统之中。对每一个工人进行系统的计算机基本作业的培训，取得“计算机系统作业合格证”上岗，和操作机床一样的操作计算机，和加工作业一样的有操作计算机的工时。用工人在信息化数据采集上面花费的劳动，“撬动”管理数据透明化和精细化的“大石头”。

7. 信息化与企业各个系统的集成

企业的信息化的应用和发展必须协调与企业各种发展计划的关系。这里强调几个集成关系：

信息化与企业管理模式的统一：企业的精益转变是企业管理模式的革命性改变，所有信息化的企业系统和信息化手段，必须服从于企业向精益转变的大局，在精益实现的各个方面提供信息化的支持； 

信息化与技术装备建设相结合：过去新设备添置的论证孤立的从工艺技术的需求和生产能力出发。普遍存在买设备只考虑单机功能不要系统软件的倾向。结果是虽然采购了很多数控设备，但都是单台配置的，很少可能将它们构成数字化制造的系统。所谓数控车间仅仅是数控设备的阵列，集中摆放，常常是与生产过程的顺序相悖的。一旦企业提出数字化制造、柔性制造、精益生产单元、制造执行系统等新的生产方式，缺少统一规划的单台数控设备出于孤立不便于连接的状态，既构不成系统，又不能弃之不用。

信息化与工艺布置和厂房设计相结合：企业新的厂房设计必须考虑信息化、数字化的要求。这不仅仅是网络布线这样简单。工艺布置和厂房设计实际上是企业价值流的设计与实现，是企业生产模式的落实、是信息化的企业系统的物资基础。在企业向精益制造转变的过程中，忽视将工艺布置与信息技术的结合将造成百年的遗憾。在有新建和搬迁任务的航空和国防企业必须注意。一定要坚决杜绝用数控设备布置“景观大道”。

在规划使用企业系统时，处理现用的各个系统的关系。目前航空和国防工业企业普遍开展了全面质量管理、6西格玛、5S、平衡记分卡等活动。选用的信息化系统在理念上不要和这些系统有所冲突，只能是对这些新的管理方法的支持。有些企业还存在许多单项应用软件，在做企业系统应用规划时，应该仔细权衡，决定去留。企业系统的集成观点不主张保留许多现有单项系统的做法。除了技术的计算机辅助系统（CAD/CAM/PDM/CAPP）和直接改变物料性状的数字化加工设备、试验系统需要集成之外，原则上都必须用新的企业系统替代。有些企业对企业系统要求集成数十个陈旧的单项应用是毫无道理的。

信息化的组织：信息系统对企业生产和运营的作用和深刻影响，不允许将信息化交给某个技术职能部门去孤立的进行。企业有必要设立自己的CIO高层岗位，在CIO领导下的机构是企业战略和企业信息规划的执行、协调和服务部门。企业决策者对信息化放纵不管，等到信息化的实现反作用到企业的管理模式、企业做事的方式和企业文化的时候，不可调和的矛盾必将导致信息化的失败。

8. 企业系统规划循环

企业系统的建设需要较长的时间周期，信息化又是发展极为迅速的领域。为了不盲从、不跟风，按部就班的发展，企业有一个信息化规划是必要的，但信息化规划又必须是不断发展的，它有自己特有的规划循环。图4给出了制定企业信息化规划的循环过程。

图4 制定企业信息化规划的过程

信息化规划编制的要点是：

明确信息化手段对企业战略的支持，与企业战略规划同步和统一

企业系统应用与企业战略应该是一致的。每个企业都应该有一个统一的相对稳定的企业战略规划。企业战略对自己未来的形象、社会和行业中的地位、核心竞争能力的维系和发扬、产品构成、经济和市场指标做出策划。企业战略是对企业环境重大变化——如出现技术的重大突破、重大的法规依从性约束、出现新的生产模式和管理思想的响应。企业战略也是对各方面的压力的响应——如市场份额的竞争、现金流的紧张、企业利润缩减、生产率停滞、质量问题不断、企业的竞争地位动荡等。信息化作为支持企业战略目标实现的手段和途径，应该是企业战略的一部分。
同样，在企业战略规划中，信息化的位置很重要。首先信息化决不是企业目标之一。但是每一个企业的决策者必须有用信息化实现战略目标的意识，企业战略中有用信息化支持企业每一个战略目标的策划。
信息化的启动源于战略规划，统一于战略规划，是保证企业内部信息化健康发展和防止投资黑洞的必须原则。信息化是整个企业统一的长期任务，战略规划是信息化的出发点。

企业系统规划必须服从于企业的“关键使命”

企业的关键使命是企业为何而存在的根本。是企业的“人生观”，是建立企业系统的指导思想。企业关键使命的不同会导致企业系统的方法的变化。例如，国外航空企业普遍将提供质量安全的航空产品为企业的“关键使命”，航空工业企业还必须向它们的客户和法规的监管部门证明——它们的制造方法可以保证全部设计要求的满足。基于航空制造企业这种特殊的性质，它们对信息系统的要求与其它制造业是不相同的。而这种差异的落脚点不在于ERP系统的财务、市场、人力资源等等。航空企业按照这种使命感，企业系统将是以质量为核心的，而不是以财务或者生产计划为核心的。对航空企业关键使命的认同和理解，摆脱了当前流行的平衡积分法KPI中通用的“企业利润”、“服务客户”等等在所有行业的都通用提法，形成一整套以技术要求的描述—生产计划管理—质量保证和追踪的新企业系统结构，找准了航空制造业的信息化要害。

企业信息化规划循环

在企业信息化规划中，包括了3个活动循环：

战略循环：包括了与企业决策是否采企业系统的各项活动。与企业的战略规划循环密切相关。在完成一个循环之后，再次起动一个新的循环；

规划循环：包括建立为成功的引进和企业系统所进行的所有必须的活动，以及为详细计划和实施做组织准备的活动。当外部环境发生重大变化时，必须再次进行；

执行循环：包括实现具体信息化项目的详细实施计划、执行和对实行的监控等各种活动 ，快速的、有计划的分步实现。

通过相互嵌套的3循环，不断的持续改进，逐步把企业系统的建设推向理想境界。

结束语

本文阐述了三个意思：

1 企业系统的概念将ERP/MES和其它应用系统纳入了统一的、集成板块之中。在规划企业系统应用时，不能够分别建设然后再用接口联接起来，而必须有事先的规划，建立一个统一的系统平台。画若干企业信息化规划的框图很容易，但是真正实现这些系统的连接是很困难的。在企业系统应用深入到制造现场层的时候，这种系统界面造成信息的中断的影响将显现出来，任何航空制造企业不能对此掉以轻心。

2 本文强调企业系统作为管理工具的本质。企业系统的“二元结构论”、企业系统对企业的反作用理论、应用企业系统造成的管理趋同现象、以及企业系统效益不对称理论，都在说明：决不能将信息化建设同整个企业的业务模式和管理思想割裂起来。企业系统是个强大的工具，但是应用的不恰当也会变成可怕的魔鬼，给企业最关键的管理模式上造成严重的内伤。企业的老总们在这个关键点上，必须发挥“一把手”的作用。

3 企业必须编制一个与企业战略向一致的企业系统规划。考虑企业系统与企业方方面面的关系，让信息化真正成为推进企业进步的工具。

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