按需实施才能保证ERP项目的价值实现

为了实现ERP项目应该给企业带来的价值，企业在ERP项目的选型阶段会花费很大的注意力去选择成熟、标准化的ERP软件产品。通常认为：标准化的ERP软件产品应该是蕴含着丰富的先进管理思想和方法，比如说针对成本管理的定额管理法、标准成本法，针对物料管理的订货点法、物料需求计划和JIT，针对仓库管理的安全库存法、ABC分类，等等，参照了最佳或极佳的企业业务管理实践，运用多种被证明是有效的企业管理方法、模型和算法，采用先进的信息技术工具和开发方法构建的、具有良好人机界面的软件平台。从功能上讲涵盖了企业的产、供、销、人、财、物等各个业务管理环节，所以应该可以实现对企业资源的有效管理和优化运用。而且成熟的ERP软件产品通常是在足够多的企业得到正面验证了的。

那么采用了标准化的ERP软件产品是否就能够解决企业急需解决的管理问题、满足企业的管理需求呢？前十几年国内一些企业的ERP项目，选择的大多是国际上公认的ERP软件产品，不仅没有获得想像中的良好效果，还或多或少地增加了企业的管理成本，说明了ERP项目中只有足够好的软件产品是不够的。事实上也是这样，ERP软件产品所体现的先进管理思想和管理理念，参照的多是一流企业的业务管理模型，也就是比较理想的业务管理环境，而国内企业的现状是相对较弱的管理基础，如果直接用ERP软件的具体功能对应企业的管理环节，用最常见、或者说是最理想的管理逻辑硬套企业的业务处理流程，自然就会频频出现“好的软件未必有好的应用效果”的情况。我们来看一个例子。

国内一家老国企转制的机械设备制造企业A，其生产组织方式是全部按订单生产、按订单销售，企业内的机加工设备齐全，除了不太多的标准件需要采购、锻铸件需要外协加工外，大多数的零组件都是自制件。其经营管理的突出问题有：原材料存货量高，很多材料很明显是采购过多造成的积压；车间加工现场的物料管理困难，在制情况很难准确掌握，一些物料等到领用的时候才发现库里没有（缺料）；订单的及时交付率比较低；等等。98年经过分析比较，选择了国外一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做安装实施。为什么说它是安装实施呢，因为从事后了解到，这家代理公司的技术人员就是把软件安装上，按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训，既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程，把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。因为A企业这种存货量的问题，很容易地会使ERP软件技术人员认为：按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP软件会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化、未来的原材料不会造成新的积压，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。其他的类似问题也可以通过ERP软件功能的实现得到解决和改善。如果对于一个新开办的企业，而且其他基础工作也够理想的话，这样的推理是可以成立的。但事实上，就A企业来说，“应该”发生的事情却没有发生！物料短缺的情况是有了一些改善，但积压的情况依然严重，而且有新的积压产生！同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购计划依然下达；因变更引起的在制物品物料，是继续加工转移到新的订单、还是退料入库，以避免新的订单产生新的采购？甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”（A企业管理人员的原话）都没有解决！

原来，软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存帐实不符、原材料半成品和零部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案。化了100多万购买的软件替代的只是采购、销售、库管等业务环节的手工帐，提高的只是库存物品物料的统计和查询效率。原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划帐依然使用（后自己开发一套软件实现）。A企业的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题，反而增加了管理成本。

这家企业在今年初开始了ERP项目的第二次选型。

我们再来看一个案例。

广东的一家民营企业B，其产品是专用机械，多出口欧美国家。据企业的信息主管介绍，在实施ERP-U8之前，手工计算的生产计划、采购计划和外协加工计划不太准确，仓库的原材料积压和短缺并存；生产车间管理混乱，生产管理人员不能掌控生产状况，造成销售订单总是不能按时按量地交货；车间工人的实际工时统计和核对非常困难，严重影响计件工资的计算；等等。实施人员经过细致的企业现场调研和分析，发现这家企业的基础管理比较薄弱：原材料和零部件没有一个严格的编码体系支持；相当一部分产品没有完整、准确的结构数据和工艺文件，同一产品在计划下达后的多次变更没有完整的记录；材料仓的开料和领用很难准确计算和跟踪；工序与工序之间移转的合格品和工废品、料废品都没有完整的记录，导致在产成品总装时经常发现缺件；当预测订单与正式销售同时存在时经常出现产成品多生产或少生产的情况；等等。

基本管理问题从表象上看跟上面案例中的企业A情况是类似的：积压与短缺并存、车间现场管理有待改善、订单及时交货率低。

针对这些问题，实施人员与B企业的管理者一起，完成了以下的实施动作：

1、 分析、建立了企业的物品编码规则，并分别对产成品、半成品、在制品、外购零部件、元器五金件、原材料、刀夹模具等大类不同规格的几万种物品进行了编码和名称规范。

2、 逐步建立健全产品完整的物料清单(BOM)和工艺路线，定义和采用了制造BOM的概念，规范了产品设计或其他原因引起的变更审批、登记、发布等管理流程。例如用产品的客户版本号来区分同一产品的多次变更，等等。

3、 开料操作与材料仓库严格分离，开料部必须凭材料领料单到仓库领取料，开料后的大料和一定规则大小的边角料分别进行编码，办理入库待领。

4、 根据零工式生产流程的特点，完善和规范制造过程的管理制度，确保及时准确记录各加工工序从领料、换装，到加工、完成，到检验、编码入库等业务操作的结果。

5、 其他与业务流程管理和ERP软件产品都相关的软件参数设置、功能实现、报表设计等。

笔者在这里列出了几点与具体ERP软件不太相关的动作，而把与ERP软件相关的动作都归入了最后一点，就是为了强调：在企业B的ERP项目中，软件实施人员并没有简单地按照软件产品本身的管理逻辑，用理想的管理模型去生套企业的管理现状，而是从企业经营管理的真实需求出发，重视了企业的基础管理环节，从规范管理行为、优化管理流程、提高整体效率的高度去完成ERP软件的实施，最后只是用ERP软件来固化一种优化后的企业管理流程。

经过五个月左右的实施，覆盖B企业销售、计划、采购、生产、仓库、人事、财务等业务管理环节的ERP系统全面上线。又经过半年多的运行，取得了非常明显的管理效益：

利用U8软件系统提供的工具定义了76个业务审批流，覆盖了企业的各个主要业务管理环节。

购销比从上半年的60.6％下降到下半年的42％。仅此一项就节约资金近千万；

料品存货周转天数减少了15天；

前8个月的平均交货率为85.5％，后4月的平均交货率是99.93％；

原先按订单合并下达的生产计划和采购计划从开始核算到下达至少五天，而且需要多次调整才能比较准确。现在同样的计划只要一天，而且大大提高了处理紧急订单插入、订单临时变更的应变处理能力。

……

两个企业的ERP项目，其结果大相径庭！有什么可以分析、总结一下的呢？

1. 两个都是机械设备制造类企业，碰到的经营管理问题也大致相同，经过简单分析也可以发现既有基础的问题（物品编码不够规范）、也有流程的问题（原材料采购不够严密）。

2. 一个选择的是国外知名的专业ERP软件产品，一个选择了国内第一品牌的用友ERP－U8。笔者相信两个软件产品的功能或其他技术指标不会有很大的差别，尽管可能有不少国内企业的决策者会更容易相信国外软件比国内软件要好。

3. 两家企业都得到了软件产品的实施服务，只是服务提供者的身份有所不同：一个是代理国外软件的国内经销商，一个是软件供应商自己。

4. 最大的不同是A企业ERP项目的实施方是从软件产品本身的逻辑出发，而B企业ERP项目的实施方更注重从企业的实际情况出发。

5. 显然B企业真正从ERP项目中得到了先进管理思想和管理方法带给它的好处，以致于B企业的总经理会感慨：“ERP的确给我们企业带来了更高效的管理，也产生了比较大的经济效益”。而A企业的二次选型已经说明他们第一次的ERP项目没有取得预期的效果。

所以，重视企业的现状、按需实施软件，才能保证企业ERP项目的价值实现。

按需实施，难的是对企业需求的理解，以及针对需求的有效的解决方案。再来看一个例子。企业C是以生产扳金加工件为主的合资企业，在ERP项目实施过程中也碰到了“板型材料的开料和边角料再利用”问题，这个问题在企业B也出现了。在企业B的ERP项目实施中，用ERP-U8软件实现了“把开料操作与原料仓库严格分离，开料部凭材料领料单到仓库领取料，开料后的大料和一定规则大小的边角料办理入库”，这实际上是把开料作为一道制造工序，把开料后的大料作为半成品来处理。对于主要是单件生产的企业B来说，这样的处理在品料管理、成本归集等方面是很有管理价值的。在企业C又是怎样解决同样的问题呢？企业C原来的业务处理流程就是把开料最为一个加工工序，加工现场称为开料车间，通常按月度生产计划领出板材后加工开成大料或小料（用于不同产品）。因为是材料密集型的加工生产，具有大批量重复生产的特点，所以冲压成型等以下加工工序的原料源头实际上是在开料车间。造成的后果就是各个加工现场原料堆积严重，特别是开料车间，领出来的是按重量的板材，被冲压等工序领走的是按件计数的大（小）料，材料混用严重，成本难以准确归集。企业C选用的软件与企业B一样，也是用友ERP-U8，精妙的是，企业C的ERP实施人员建议将开料操作归入仓库管理！并且取得了使企业管理人员非常满意的效果。同样的软件产品，好像是同样的企业管理问题（至少问题表象是一样的），但因为企业的生产类型、生产特点的不同（实际上导致了管理需求的不同），解决问题的处理形式完全相反。

这就是按需实施！

所谓按需实施，就是发掘企业真正的信息化管理需求,将ERP软件所体现的先进管理理念与企业的管理需求进行配比，根据差异性对企业的基础数据、基本管理要素和主要业务流程进行规范、梳理和优化，并用ERP软件来实现和固化适合于企业的管理模式的过程。

什么是企业真正的信息化管理需求呢？企业很多的显性需求是企业在经营管理过程碰到的难题，这些难题通常会是由一线管理人员或岗位人员提出的，比如存货量大、计划和采购对实际需求的放大、编码和名称不一致引起的误采误领、被动收货、变更处理不当、生产交货压力太大等。如果企业的ERP项目仅仅为了解决这些显性的问题，或者企业只关注这些局部的问题，那就是前几年经常出现的开发一个仓库管理程序、购买一个生产计划和物料计算系统，或者现在经常出现的以软件功能齐全与否、软件产品与企业具体问题匹配程度来选择ERP软件产品，而忽视了更重要的“是否能很好地理解企业需求、是否能有效地组织实施”等要素，极容易出现新的“信息孤岛”现象，企业A就是这样的教训。实际上企业还有更深入的管理需求，例如“如何才能消除产生问题的原因”等，这样的需求是隐性的。笔者碰到不少的企业高层领导，其真正的需求是希望引进被一流企业证明是有效的先进管理思想和方法，不仅解决本企业碰到的具体业务管理问题，而且要全面地提高企业管理的效率，通常也不希望这样的过程对企业产生不可预期的不良影响。企业和ERP软件产品供应商都应该认识到：ERP项目的实施应该考虑显性的需求，更应该分析和理解更高层次上的隐性需求，从“提高管理水平、提升整体效率”这样的大需求出发，才能避免陷入局部的“需求泥潭”，也才是名副其实的“按需实施”。

按需实施不仅包含了以上阐述中所表达的流程优化（管理咨询）、功能实现（软件服务）的内容，还应该包含多层次培训（知识转移）的内容。“在提升企业管理水平的同时改变企业员工的观念”、“用先进的管理理念规范企业管理行为”、“通过ERP项目培养锻炼符合企业战略发展需求的队伍”等等，也是很多企业高层领导的强烈需求。所以在ERP软件实施的过程中还应该针对高层领导、中层管理干部、岗位操作人员、系统管理人员等不同层次，制定不同内容的培训计划，把ERP项目中所涉及到的管理思想和理念、工具和模型的运用、软件功能操作、数据和系统维护等，通过项目的进展逐步成为企业管理人员和岗位人员的技能。这也是ERP项目能持续为企业带来价值的重要保证。

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