我国企业信息化的阶段论

作者：1、暨南大学管理学院 林杰新  葛星  2、国家计算机网络与信息安全管理中心广州分中心 屈冠群

这是我们在学校里学习ERP过程中整理的一篇文章。

内容摘要：本文结合我国企业应用ERP系统的现状和管理模式变革的程度，阐述了信息化进程的三个循序渐进的实施阶段，并总结论述了我国企业信息化在其高级阶段——“变革管理模式”的ERP实施阶段所取得的直观成果，对我国企业如何在实施ERP系统的同时提高企业管理的水平提出针对性意见和展望。

关键词：企业信息化 ERP 管理模式变革
　　
企业信息化特别是ERP就像一颗令人羡慕的人参果，体质强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。在国内，企业信息化从小到大，从简单的会计电算化到复杂的企业资源管理，从企业内部管理的计算机化到跨企业的协同商务，从信息化软件的自主开发到专业ERP购买和应用，已呈现出百舸争流、如火如荼的繁荣态势。但总体上来说，我国企业实施信息化所取得的成绩还有待进一步提高，提高企业信息化效益的途径在于实现从“量体而衣”的信息化建设到“变革管理模式”式信息化的飞跃。季献忠先生总结了2003年ERP行业的五大特点：公司大了，客户小了；技术新了，范围广了；概念多了，难度大了；用户懂了，行业宽了；心气平了，总量上了.这五大基础为今后国内企业借助信息化实现企业管理模式变革奠定了坚实的基础。

从本质上讲，企业信息化的过程就是应用信息技术重构企业核心业务流程，加强企业运作控制，进而提高企业的竞争能力的过程。国外企业信息化发展的主线是MRP（70年代）、MRPII（80年代）、ERP（90年代）、协同商务（当前），整整历经了四十多年的发展。这其中，融合了SCM、CRM等供应链管理的ERP系统浓缩了国外四十年企业管理思想和现代管理方法的精华。对比国外的ERP发展历史，可以看出当今我国企业信息化必须加强基础管理数字化、业务流程一体化、员工技能知识化、商务决策智能化为主体的“四化”建设。因此，我国企业信息化过程也是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程。

我国企业信息化过程应用ERP的三个阶段

ERP系统的开发和改进与ERP的应用是互动的，两者相互促进，相辅相成。我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，对多数国营大中型企业而言，管理模式相对落后，仍处于传统手工经验管理状态。企业在管理过程中，规章、制度建设相对滞后，管理决策中的随意性、主观性现象普遍存在，缺乏科学、规范、系统的管理决策支持，从而表现出“无章可依、有章不依”的较为混乱管理状态，这些严重制约了ERP系统在企业的成功实施。

第一阶段：“量体而衣”的ERP应用（软件适应企业）

从1982年沈阳鼓风机厂引进的第一套融合MRPII管理思想的计算机软件至今，我国企业的应用ERP已经走过了20多年。在ERP建设早期（那时的ERP还不是真正意义上的ERP），出现了各种各样的计算机管理软件，这些计算机管理软件大多数是企业的职能部门根据企业的实际需要和实际业务自行开发出来的。软件开发的基础是企业现有的业务流程，也就是说，企业管理中需要什么样的计算机软件系统来解放繁琐的重复操作，就开发出什么样的计算机软件。软件的开发是为了适应企业现有业务的需要而开发的，软件存在的意义是因为适应企业现有的业务需求，满足了企业对解放重复劳动的需要。在这样的指导思想下和ERP应用目的的驱动下，ERP成了企业管理过程中应用的软件而已，并没有从一个企业的全局出发来考虑计算机软件的开发和应用，最后导致企业多平台、多开发语言、功能独立单一的计算机系统并存、各自独立的软件应用孤岛和信息孤岛。这样的ERP应用就像我们看见一件“东拼西凑”的彩布组合的“花衣”一样，而且这些花布之间并没有很好的缝合，只是粘在皮肤上而已，其效果如何也就可想而知了。当然，这样的“花衣”软件在企业当时的环境下也能帮助企业抵挡一些“寒意”和“遮羞”。但是，这些为适应企业而开发的软件系统生命力差，在倡导以ERP来变革企业管理模式、重组业务流程的今天，这些软件大部分都成了ERP实施过程中“绊脚石”和“暗疮”。

第二阶段：“建立和规范企业管理”的ERP系统实施（企业被动接受软件）

随着ERP在我国的逐步推广，企业管理中需要借助计算机软件的业务也越来越多，企业管理者越来越注视企业各个部门之间的协调和合作。同时，市场也要求企业能够快速响应它的需要，这就更加促进了企业管理和企业业务流程的规范化。而以前各个部门独立开发的计算机软件已经很难满足企业的这种需要。企业管理者越来越希望找到一种适合本企业的ERP，并且希望借助这样的ERP来建立和规范企业的管理。在这样的需求驱动下和信息技术的飞速发展，国内出现了一些以财务管理为基础的ERP，如用友、金蝶、利玛、启明、和佳、金思维、南北软件、英克、新中大、浪潮、神州数码等。而且国外一些成熟的ERP软件也趁机而入，如SAP、Oracle、Siebel、PeopleSoft、SFI、SSA、JDE等等。国内企业在苦苦寻找中遇见这些ERP，如同遇到救星一样，急切购买这些软件，希望这些软件能够帮助企业建立和规范企业管理。在这种情况下，企业只是一味的去迎合那些软件的要求，最终发现自身的条件与软件中要求的条件相差甚远。这就直接影响了ERP在企业管理中的实施质量，是导致成功率不高的根本原因之一。

第二阶段的企业信息化大多为局域网单项应用层次。这个层次的企业通过内部局域网络建设，实现销售订单管理、会计电算化管理、生产订单处理、库存管理、工资核算、质量管理、协同办公、信息共享和对外交流等。第二层次比第一层次迈进了一大步，主要是体会到了企业信息集成的好处，企业的信息系统也成为企业获得订单、通过ISO9000认证的重要资本。

因此，第二阶段的企业信息化的重点是改变企业“高不着、低不就”的状态，通过购买成熟的商品化软件包把这些的信息化岛屿进行集成，缩短这些企业与台资企业的管理差异，以信息化带动工业化，打造民营企业信息化的名牌，形成企业的核心竞争力，向第三层次靠拢。此外，第二层次的企业信息化需求集中在深化ERP系统的应用上，需要引入CRM客户关系管理从商品选择、行销方案、市场细分、客户服务等方面建立B2C电子商务运营模式，也迫切需要把分散的生产、销售、财务系统连接成一体化的ERP系统。在此基础上可以针对企业的加工特点引入基于知识的人工智能化决策系统、数据仓库系统、工作流和办公自动化系统、CAD/CAPP/CAM系统、PDM系统、过程信息化监测与控制子系统等，从纵深和横向扩展上提高企业的信息化水平。

第三阶段：“变革管理模式”的ERP（企业主动适应软件）

企业管理是涉及人的艺术，与其所处的社会环境、文化背景、人员素质、技术手段、市场环境等密切相关。如果说企业想要借助一套ERP来建立和规范企业的管理，那么这样的ERP实施成功率必然很低。要实现“变革管理模式”式的ERP，必须考虑到国情，结合国内市场秩序不规范，企业管理水平和方法较为落后，从业人员素质不高等现实，选择适合企业的ERP作为基础。不同的企业间的规模、产品结构、市场战略和管理模式存在差异，因此，企业在选型时应着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验等方面综合考虑。此外，在选择ERP软件时还应考虑那些系统容易使用、产品自身功能的完善、且有完善的在线帮助机制和教学系统，以及能否提供高质量的专业技术咨询服务等。同时还要求ERP软件公司要有一批熟悉企业管理、了解我国企业管理和国家有关政策、有实践经验的高级系统分析人员，保证ERP系统在企业成功实施。同时，ERP产品成功应用的关键因素之一，是供应商是否提供良好的售后服务。

以上所述是管理ERP的选型时需要注意的方面，也是实现企业管理变革的基础。ERP的管理思想是体现在企业日常的工作流程处理中，实施过程中的企业诊断和因此业务流程再造（BPR）就是将ERP管理思想溶入到系统各功能模块中。ERP软件发展到今天，通过市场的淘汰和考验，能够保存下来的ERP软件都要它存在的理由，这些ERP软件必然会或多或少的蕴涵着一些先进的管理思想和管理方法。那么如何将这些先进的管理思想和管理方法通过ERP软件在企业的实施而移植到企业呢？这就需要ERP软件供应商、ERP软件实施咨询公司和ERP软件的使用企业同心合力，将企业管理的基础和ERP中的先进管理思想和管理方法结合起来考虑，变革企业管理模式，促进企业主动适应ERP软件，适应ERP软件中的管理模式，促进ERP软件在企业的成功实施，增强ERP软件在企业的生命力。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

我国企业“变革管理模式”ERP应用的直观成果

提升ERP软件的质量

传统的管理流程和管理职能分析是将ERP系统的界面、ERP设计的流程、企业的管理行为通过ERP项目周期的多个阶段进行松散的连接，重点放在ERP功能排列、ERP功能到流程的分解，ERP数据在计算机屏幕上的输入等。面向流程和功能的ERP实施似乎是实现ERP管理目标的直接形式，但是导致ERP系统的功能是分散的、不连贯的，企业管理人员难以理解。此外，一旦管理需求发生变化，一旦管理环境发生变化，基于功能分解的ERP系统需要对原有的功能和流程进行重新构造工作，持续添加零散的ERP功能将使原有的ERP整体管理架构不稳定。国内的ERP软件要真正赶超像SAP这样的公司的ERP软件，就要在软件的组织架构和管理会计上下功夫。

R/3系统中的企业管理模式成为事实上的标准管理模式

各个国家的企业管理现状、企业文化、管理制度虽然不同，但是他们在处理基本的人、财、物、信息、技术的管理模式是有共同性的。国际上的ERP系统中涵盖了国际上众多企业的管理模式，通过ERP的实施又移植到了世界各地的同类企业中，引起这些企业在管理模式上的进一步趋同。例如，SAP公司在全球100多个有2万多家应用企业，这些企业使用R/3系统后在财务、管理会计、销售、生产、库存、 采购、人力资源、工厂管理、质量管理等管理模式方面实现了趋同。国际上大型的跨国公司在全球范围内实施统一的ERP系统后使得这些企业出现了财务、销售、采购平台的统一，使得这些企业出现了一个统一的面孔、统一的声音，IBM、德意志银行、百安居等企业利用R/3系统不仅仅在企业集团内部达到了各个分公司之间的模式趋同，而且使得这些国际上的大银行、大制造企业、大的零售服务商由于R/3的应用达到了管理模式的趋同，使得这些企业长得越来越像。近年来随着ERP系统在我国企业的应用，联想、美的、海尔、华为等一批企业的管理模式实现了与国际化管理模式的初步对接，这些企业通过引入国际通行的ERP系统实现了财务、生产、人事等管理模式向国际同类型管理模式的趋同，使得这些企业在管理模式上与国际企业长得越来越像。这些企业在管理模式上的相似使得它们之间出现了趋同化的企业管理模式，产生了管理模式的趋同效应。

金蝶用友等企业的ERP系统中的管理模式事实上也正在成为我国中小企业标准化的管理模式

我国广大企业实施金蝶、用友等的ERP系统也是从财务、销售、库存、人力资源等管理模式达到趋同。这些企业实施ERP系统就把ERP系统中的管理模式移植到了企业中，使得他们在整体的财务、销售、生产、库存、采购等模式上出现了高度的相似性。尽管某些企业开发了一些针对企业的流程和报表，但是绝大部分是按照ERP的标准化企业模式而进行模式移植。据金蝶公司的《明珠耀东方-中国成长性ERP优秀案例集》介绍：每天在我国大陆和香港地区有超过5万家的企业运行K/3系统，每天有超过50万人使用K/3系统，每天有超过500万的企业商品和服务通过K/3系统交付，每天有超过50亿元的资金通过K/3系统流动。在这5万家的企业中，K/3系统已经成为事实上的管理标准，其中的集中财务核算模式、库存管理模式、生产管理模式、销售管理模式、预算管理模式和成本核算模式已经成为我国中小企业的标准化管理模式。因此，K/3系统中的企业管理模式将促进企业管理模式的趋同，促使企业充分发挥企业管理模式的趋同效应。

总的来说，我国企业应用ERP才刚刚起步，在ERP的开发和应用方面虽然取得了一些成绩。但从长远来看，我们的任务还很艰巨，如何借助ERP这样一个载体，实现我国企业管理模式向ERP中的管理模式趋同，实现我国企业管理水平的跨越式发展更是当务之急和重中之重。企业管理对ERP的需求在不断的变化，企业应用ERP的频率和层次也在不断的变化，同时，ERP软件企业也在不断通过兼并、收购等方式增加和更新ERP中融合的管理模式，相信在政府的引导和企业自身需求的双重驱动下，ERP和管理模式的互动必将促进企业管理模式的跨越式发展。

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