信息化带来管理模式的变革动力（AMT研究院 葛星）

当信息技术作为一种现代管理工具，开始逐渐深入到每个企业时，管理模式的力量也爆发了出来    

道生一、一生二、二生三、三生万物。

管理模式，就是可以重复使用在企业管理中的解决方案。信息技术作为一种现代管理工具，已经开始深入到每个企业，为企业提供一种管理模式，而这种蕴涵的管理模式一旦爆发出来，则无疑是对企业竞争力的再造。

ERP作为一种先进的管理平台，其内容无论在广度和深度上都在不断扩展，深入理解ERP的哲理，透视ERP中蕴涵的管理模式，对于企业转变经营观念，正确选择、实施ERP具有重要的意义。因为ERP给企业所带来的管理模式再造和趋同的能量是巨大的，这是ERP给企业管理带来变革的动力，也是ERP在企业应用成功的关键.

“顺模式者昌，逆模式者亡”

今天，ERP的实施对于企业来说，不仅代表了当今先进企业管理模式，更成为企业管理现代化的一个重要标志。ERP是一个完整企业管理信息系统，能实现事前计划、事中控制的思想，并可以对企业的物流、资金流、信息流和商业流进行实时掌控，是实现企业整体效益的有效模式。“在正确的时间、正确的地点，用合适的人力、合适的物力、合适的财力、正确的方法，去完成正确的事情”一直以来都是管理学界所追求的目标。ERP实施的目标正是希望能够帮助企业解决这些问题。当国内还在讨论“企业实施ERP的成功率很低”、“上ERP找死，不上ERP等死”、“我们企业要不要实施ERP”、“ERP是管理技术还是信息技术”等问题的时候，ERP已经凭借其本身所蕴含的先进管理模式悄悄在企业生根发芽，茁壮成长，并影响和改变着企业的管理模式。大有“顺模式者昌，逆模式者亡”之势。

同样是实施ERP，为什么有些企业能实施ERP成功（或者说是从ERP实施中获得了效益，如海尔、联想、宝洁等），而有些企业却实施ERP失败（或者说是没有从ERP实施中获得效益，如北京三露、哈药集团、广州标致等）?这就是ERP实施过程中企业管理模式与ERP中的管理模式的趋同与再造的魔力。ERP的成功实施，对企业的管理模式提升有重大影响，ERP的长远效益是从企业管理模式的再造和更替中获得的。企业管理模式向ERP中管理模式趋同是ERP在企业实施成功的目标，管理模式再造成功是ERP实施成功的保障。

管理模式识别决定ERP选型

我们对国内50多家ERP应闷笠岛?0多家ERP软件供应商近10年的研究发现，管理模式是影响ERP在企业应用效果的关键因素，同时也被ERP应用企业、ERP软件供应商、ERP实施咨询公司和ERP研究人员所忽视。其主要的表现有5个方面：（1）由于中外ERP软件商在软件开发时所参照的管理模式不同，导致了美洲、欧洲、台湾地区、中国大陆等地域的ERP软件系统的功能差异和目标应用企业的实施定位的差异。（2）某些实施顾问只了解个别ERP系统的功能模块，而对总体的企业管理参考模式把握不足。影响了ERP管理咨询公司的快速成长以及管理咨询中的知识交换和智力资本的输出。（3）一些ERP软件公司并没有自己的参考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系统的功能而进行开发，由于模仿不到位、整体功能架构不全面。这些既影响了我国企业ERP系统的快速实施，也影响了国内ERP系统参考国外ERP软件的管理模式进行功能提升和质量提高。（4）ERP实施企业对ERP中管理模式的识别能力不足，导致企业在ERP系统选型困难或选型不当。而且容易产生企业对ERP中的业务流程不适应、ERP功能在企业的可移植性比例不大、针对ERP的业务流程重组难以把握、ERP二次开发标准难以确立等一系列问题。（5）我国企业在实施中外ERP系统软件的过程中比较注重软件系统的实施周期，对ERP实施的技术管理、软件上线管理相对较为规范，但是对ERP实施过程中各个阶段所涉及到的，企业现有管理模式向ERP中先进管理模式转变的转变过程却控制较少。对企业管理模式转变缺乏系统控制是当前国内企业实施ERP成功率低的症结所在，有效解决管理模式的冲突能够加快ERP系统的实施速度，而且能够提高ERP系统的成功率，这就是管理模式再造的力量。

 管理模式识别决定ERP实施

我们的研究认为，如同物体的惯性一样，管理模式再造将是企业变革的核心动力，也是ERP实施成功的关键。ERP的实施是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面，仅靠企业领导重视和IT职能部门努力是远远不够的，而是需要企业员工转变观念，接受ERP系统中的先进管理理念和管理技术，变“要我实施ERP”为“我要实施ERP”，凝聚企业内部所有员工的努力，减少企业领导实施ERP过程中的压力。ERP只是一个产品，一个工具，一种技术，要利用好ERP，就要先接受ERP中的管理模式，在企业实施管理模式再造。而且，ERP实施过程的行为都要以ERP中先进的管理模式作为行动的参照物。

我国的ERP研究人员、企业管理人员、ERP软件实施人员以及管理咨询人员很少深入研究ERP中的具体管理模式。某些企业对ERP促进企业管理模式提升的战略价值认识不足，高层领导对ERP系统的介入不力。由于没有抽取ERP中的管理模式和企业现有的管理模式进行对比参考，使得高层管理人员对ERP实施带来的管理模式创新价值缺乏了解，导致企业管理人员对ERP系统的支持力度不足，导致“ERP实施是一把手工程”、“ERP需要培训、培训、再培训”等实施策略落实困难，高层领导对企业实施ERP后的未来管理模式感到难以捉摸、支持无从切入到位。

从业务流程再造到管理模式再造

从业务流程再造到管理模式再造的ERP实施，是企业（特别是国内的企业）在实施ERP过程中需要强调的问题。从单个企业来说，业务流程再造是告诉人们要怎么样做，而管理模式再造却是告诉人们为什么要这样做，两者的效果也是截然不同的：再造后的业务流程大多数是达到“要我做什么”的效果，这种行为是被动的，而再造后的管理模式却达到“我要做什么”的效果，这种行为是主动的，从主动到被动，所得到的行为效果也就会有天壤之别。具体可以举两个方面的例子来看管理模式再造后实施ERP的效果。

而从集团式的企业来说，管理模式在集团内部各个企业之间再造、趋同、复制，最终形成企业新的管理文化，在集团内产生横向的管理模式再造效应。同时，管理模式在供应链上的核心企业再造后，借助ERP等管理平台，复制到上下游的企业，形成纵向的管理模式再造效应。供应链企业之间利用ERP系统实现管理模式趋同后，实现跨行业的企业间组织集成，使得供应链主能够统一调控供应链上的资源，增强了供应链的敏捷性。此外，企业管理模式趋同使得供应链企业之间的分工与合作更加密切，刺激企业之间的管理优势互补。而且，管理模式趋同降低了企业之间的交易成本，为企业寻求到了新的利润增長空间。

 从管理模式再造到管理模式趋同

管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争。”在经济环境的巨大变化下，企业需要改变商业模式及其管理模式实现管理变革。戴尔公司本身的IT核心技术有限，但是戴尔公司利用直销模式和供应链管理信息系统迅速成为了IT巨头。沃尔玛也没有核心的产品技术，但是沃尔玛通过连锁经营和企业的管理信息系统成为了全球最大的连锁企业。这些跨国公司成功的背后，无一例外地是依靠推广上下游合作伙伴的信息化而改变了原有的商业模式，同时构建起企业间趋同的企业管理模式集合，进而轻松地打败竞争对手。国内的美特斯邦威，利用ERP系统实现再造了企业的管理模式，同时通过对上下游企业输送管理模式的再造，实现了合作伙伴之间的管理模式趋同，使得上下游企业“站在伟人的肩膀上一起进步”，帮助企业取得成功。

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