ERP应用中企业管理模式趋同的迭代效应分析（AMT研究院 葛星）

本文分析了ERP应用中企业管理模式趋同的迭代效应，并以东南汽车城里30多家企业同时实施ERP系统为例说明企业集群里实施ERP系统能够降低企业之间的交易费用，增强企业之间的信任，完善企业之间的协同合作。

 一、迭代以及企业管理模式趋同的迭代效应

迭代是指针对序列变量轮流重迭逐次逼近目标对象的过程。迭代广泛地用于求解方程、软件开发以及产品开发中。在软件开发中，迭代是对一连串的软件产品的持续集成，每个过程和产品都对上一个过程和产品有所改善，在软件开发的生命周期里，迭代成为了一组明确的活动，是对开发的基准计划和评价准则的持续改进。因此，在软件开发中迭代开发可以持续地发布在系统体系结构的可执行的软件版本。迭代效应是指由于迭代产生的后续现象或者反射性活动。例如，由于软件系统采用迭代开发后统一了软件开发过程，产生敏捷开发和代码重构，这些现象属于软件开发的迭代效应。企业管理模式趋同的迭代效应是指管理模式趋同的过程属于迭代似趋同，趋同引发的现象或者反射性的活动成为模式趋同的迭代效应，主要指企业管理模式的某个阶段的趋同引发管理对象的迭代循环似的趋同，而且每次趋同促进新的一轮的趋同，是对前一次趋同的持续改进，使得趋同是集成的、持续改进的。

二、ERP应用中管理模式趋同的迭代效应

1．ERP的实施过程是企业管理模式的迭代趋同的过程
企业使用ERP系统是使企业的现有管理模式向ERP系统中的管理模式趋同的过程，而且ERP实施的过程是迭代趋同的过程，促使ERP应用企业在计划管理模式、组织管理模式、成本管理模式都出现相似的特征，这些子模式的趋同引发企业的人力资源管理、销售管理、采购管理、设备管理、质量管理都向国际流行的管理模式趋同，使得ERP中的管理模式成为标准化的管理子模式，ERP应用企业的管理模式也成为了事实上的标准化的管理模式。

例如，当企业实施ERP系统中的成本管理系统时，企业的现有成本管理模式就向ERP系统中的成本管理模式趋同，把成本核算的范围从制造领域扩散到了整个企业，把企业引进到了全面成本管理范畴，同时目标成本法、责任中心会计、全面成本预算等方法也引进到了企业，导致企业从传统的制造成本的实际成本核算向标准成本核算方法趋同，导致企业在管理会计领域重视成本差异分析，引起企业向全面预算管理的演进，进一步引发企业内部资产负债表的分析，促进企业内部战略经营单位的形成，引起企业财务管理制度以及财务准则向国际财务制度和国际财务准则的趋同。这些都是ERP应用中成本管理模式趋同的迭代效应，

因此，管理模式的迭代似趋同使得企业的整体管理模式分阶段精化，不断逼近理想的管理模式。迭代效应的存在使得企业管理人员对企业管理模式的基本内容有了统一的认识，对企业管理模式必须具有的管理模型、管理方法和管理数据有了统一的定义，对企业管理模式的完备性也有了参照标准．

2．迭代效应促使企业的管理模式具有了高度的可重用性，企业具有了柔性和敏捷性。
ERP系统中的管理模式是一个标准模式，其中的流程、业务规则、操作方法和管理制度是标准化的。因此，ERP应用过程是对传统企业不规范的业务流程、混乱的业务规则以及不健全的管理制度的重塑过程，是企业清理旧的管理模式、筛选出基础公用的管理模式、优化可选择的管理模式的过程，促进企业的管理模式从无序到专业再到标准的过程。

因此，企业管理模式的迭代似趋同使得企业出现高稳定性、可重复性，企业管理模式中可重用的组件成为标准化的对象实体，可以被多个企业、多个部门广泛地重复应用，也使得隐性的管理模式显性化，成为可以编码、可以外部化的显性资本。最近几年我国的华为、联想、美晨等企业利用ERP系统实现了与国际企业的管理模式的接轨，而且企业的管理模式的稳定性增强。这些企业运用ERP系统实现了同样的计划管理模式、成本管理模式、组织管理模式，而且在企业集团和供应商合作中也利用ERP系统实现电子商务。这些企业的管理模式是ERP系统的管理模式的基础组合，形成了具有共性的系列化的基础公用模式。这些企业在管理模型、管理方法、管理数据、业务界面中都形成了可重用的管理模式组件，使得企业的管理模式在属性、方法上都具有了继承性和封装性，使得企业管理模式具有可选择性和匹配性，导致企业具有了柔性和敏捷性。

3．企业之间企业管理模式趋同的迭代效应使得分散的企业资源可以迅速组合和协同，企业呈现出模块化联合，导致兼容似企业的出现，节约企业之间的交易成本。
ERP系统在跨地区、跨部门的应用，使得企业之间管理模式趋同的范围大大扩展，迭代的深度和广度超出一个企业外，进而形成管理模式趋同的企业集群。企业间管理模式趋同的迭代效应促进企业之间的模块化的联合和协作，出现插头兼容似企业，跨地区的趋同企业的诞生促进企业之间相似性增强，企业可以快速、临时组合起来。由于ERP应用导致企业的企业管理模式更加细化和专业化，企业之间的管理模式倾向于放弃全能、复杂的管理架构，转为保留专长的管理特性，实现精益管理模式的搭建，对合作伙伴的选择和核心管理模式的组建可以迅速完成，从而降低企业间的交易费用和合作成本。

4．迭代效应促进企业的智力资本的溢出，使得管理模式成为企业的核心资产，促进企业竞争力的形成。
企业的智力资本包括企业的市场资本、客户资本、组织结构、管理方法等无形资本，ERP系统的应用使得企业管理模式作为智力资本析出，对企业内部和企业之间的管理方法、组织结构、信任关系等智力资本可以衡量。企业管理模式趋同的迭代范围由显性的管理任务、管理模型、管理数据向隐性的管理组织、管理方法、管理制度、管理规则、管理经验、管理思想扩散，使得企业的显性知识内部化为可执行的编码化的管理知识，而且使企业隐性的管理知识和结构外在化，凸显出企业智力资本迭代循环，促进企业发挥智力资本的价值。

三、案例分析：ERP系统应用中管理模式趋同的迭代效应分析---以东南汽车公司及其配套厂为例

2002年福州东南企业公司为龙头启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”，在近一年的时间里，东南企业的30家配套厂在东南汽车公司的协调下实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，通过ERP系统的应用实现了企业集群的管理模式的迭代似趋同，产生了管理模式趋同的迭代效应。

1、追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。
我国已经成为世界第四大汽车生产国，汽车产业的竞争不再局限于整车厂与整车厂之间的竞争，而是整个汽车供应链与供应链之间的竞争，汽车企业需要以先进的企业管理模式获取竞争力。在福州的东南汽车公司成立于1995年，是福建省汽车工业集团控股的中外合资企业。到2003年，东南汽车产销突破了10万台，从轻型卡车的生产进入到家用轿车的生产领域。在创建初期，东南汽车公司吸引了30多家汽车零部件配套企业到东南汽车公司所在的青口工业区落户，使得东南汽车80%以上的零部件能够在青口工业区里完成配套，整个配套半径只有半公里。30家汽车配套企业以东南汽车公司为核心形成了“众星拱月、航母编排”、配套半径小、运输距离短的生产布局。合理的生产布局为追求零库存、实现零库存生产奠定了物质基础，也节约了企业之间的战略管理成本，整个汽车城的企业在运输费用、管理费用等战略结构性成本上比传统的汽车制造集团成本低廉。但是使得零库存成为现实的是ERP系统在整个企业集群里的实施。

东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，到2001年底，东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，多数企业采用的主要是财务软件，没有利用ERP软件管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。随着东南汽车产品产量的提高、产品品种的增多以及生产线多个品牌的产品混流生产，东南汽车公司希望提升配套厂的管理水平，使得完整的上下游企业的制造网络与供应链协同发展。

2002年初，东南汽车厂的配套厂三益、颖西、全兴、福享、泰全等也开始想用ERP系统，而且去东南汽车公司了解了ERP系统。东南汽车公司了解到配套厂的ERP需求后，发现配套厂的ERP系统需要统一协调，因此把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目”中。于是，东南汽车公司牵头在全国范围内帮助配套厂寻找合适的ERP系统，经过比较最后选择了台湾鼎新电脑公司与神州数码公司合资后的ERP产品“易飞”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂的管理模式与东南汽车公司的管理模式的迭代似趋同。第一轮的趋同是以计划管理模式为核心的物料管理模式的趋同，第二轮的趋同是财务管理模式的趋同。

2．计划企业管理模式趋同推动了企业之间的同步生产。
东南汽车公司属于混线生产，得利卡、富利卡、菱帅等几款车同时生产，因此，对于配套交货的及时性、准确性要求极严。ERP系统的使用使得东南汽车的配套厂与整车厂有了趋同的计划管理模式，使得企业之间的计划标准化，计划之间的衔接与转换继承性强、封装性好，实现了供应链上的企业之间的同步生产。

东南汽车公司以及配套厂的ERP系统中除了典型的销售管理系统、供应商管理系统、财务管理系统外，还有看板管理系统、EDI系统、MRP计划执行系统等。因此，30家上了ERP的汽车配套厂可以直接从东南汽车公司的供应链网站下载供应计划，将东南汽车的订单、序列、未来6个月的成车计划、旬定单转为配套厂的销售定单。具体做法是东南汽车公司利用ERP系统进行销售计划的处理，根据车型、类别、颜色、发动机等分类特征将定单传递给生产计划部门，生产计划部门利用ERP系统对生产计划进行滚动修改，同时对配套厂生成采购预定计划，指导配套厂供货。配套厂从东南汽车公司的供应链网站上面直接下载供应计划，把供应计划视为本企业的销售计划，作为ERP系统的销售计划的输入。配套厂利用ERP系统后把销售计划迅速转化为主生产计划，通过主生产计划、物料需求计划转化为采购计划和生产计划，在此基础上进行生产备料和采购准备，完成对东南汽车的配套性生产。

例如，颖西公司是东南汽车的一个小型配套厂，在没有实施ERP系统前东南汽车公司与颖西公司之间的信息通过传真确认，每月一个预期供货量，然后根据预测量调整安排生产，由于预测不准确，经常需要备很多的料，同样的物料备上几天、几周、甚至几个月都有可能，。实施ERP系统后颖西的库存下降为几个小时，而且运作效率和准确性也提高。颖西公司现在在东南汽车公司的网站下载定单、预测、看板等供货计划，并且利用ERP系统转化为企业的送货计划，然后企业利用ERP系统产生的生产定单安排生产。颖西公司根据东南汽车公司的定货单安排成品出库，由出货部门每小时为东南汽车送一次货，每天8小时内颖西公司按照序列供货，依照配套序列和时间为东南汽车公司配送得利卡、富力卡、菱帅的零部件品种。企业之间ERP系统应用使得东南汽车公司的生产秩序在颖西公司得到了复制，企业之间的生产节拍得到了贯彻，实现了供应链上的计划协同。

3．财务管理模式的趋同实现了企业之间的帐务复制，企业之间往来有了资金流的协同
东南汽车公司和配套厂的财务管理模式都采用了统一的财务管理模式，企业内部和企业之间的财务处理可以复制衔接。具体分为两大类：

第一类：东南汽车公司、汽车配套厂企业内部的财务管理模型如下：
（1）财务月结应付帐款=供应部月结采购合同（采购订单总和）=物料库月结进货单总和。
（2）财务月结应收帐款=销售部月结销售合同（销售单总和）=成品库月结出总和。

第二类：东南汽车公司与配套汽车厂之间的管理模型如下：
（1）企业之间月结应付帐款往来=企业之间月结采购合同（采购订单总和）=企业之间物料库月结进货单总和。进一步细分可以划分如下：
（2）配套企业财务月结应收帐款=东南汽车公司月结应付帐款=配套企业销售部月结销售合同（销售单总和）==东南汽车公司采购部门月结采购合同=配套企业成品库月结出库总和=东南汽车公司原材料库和车间生产库入库总和。

由于企业之间采用了同样的管理模式，企业之间的物料管理模式趋同导致了财务管理模式的趋同，简化了财务管理的难度，使得企业之间的对帐和往来可以直接转化，企业之间的原材料库、半成品库、成品库的货物品种、货架摆放、货位追踪、货物价值、应付和应收往来款项都具有了镜象对称性和继承封装性，企业之间业务往来如同企业内部一样可以清晰规范，企业之间的资金和货物存储量可以互相查询，杜绝了资金在企业之间闲置和沉淀，也使得车间直接入库的物料可以在财务得到同步反映，降低了企业之间管理的难度，实现了财务的同步处理。

3．东南汽车公司及其配套厂管理模式趋同的迭代效应
东南汽车网络制造与供应链协调以各个企业的ERP系统为基础在汽车城区域网络和信息交换平台上进行企业之间的数据直接交换，使得汽车城的供应链运作更加顺畅，企业之间的交易模式趋向一致。鼎新ERP系统从东南汽车的台湾母公司到福建子公司再到30家配套厂的运用，复制了ERP系统中的管理模式，实现了企业管理模式迭代似趋同，带动一批企业的管理模式标准化，产生了管理模式趋同的迭代效应，为提高汽车制造企业集群的竞争力建立了统一的管理模式架构。

（1）ERP应用中的管理模式趋同使得企业集群不用进行企业兼并和收购就达到了管理模式的标准化，实现了企业间的联合同步生产。
传统的汽车集团是一体化的企业联合体，企业之间通过参资合股来形成上下游企业的联合生产，汽车整车厂、配套车间、供应部门、销售部门之间形成了刚性的组织结构，而且配套车间之间的组织职能重叠，各个部门之间的管理模式不一致，人工协调各项管理职能很难作到生产环节紧密联系、环环相扣。东南汽车公司打破了传统的汽车生产模式，企业之间是松散的企业联合体，为建立虚拟企业集群奠定了基础。但是，真正使得企业集群如同一个企业一样运作的是ERP系统，ERP中的管理模式使得企业之间的协作关系标准化，ERP系统成为企业之间供应链协作的平台，驱动了企业集群里的企业管理模式趋同。企业集群的管理模式趋同打破了传统的金字塔型的组织层级安排，形成了网络化的联合制造组织，使得配套厂介入到了整车厂的生产组织环节中，在各个配套厂规模不大的情况下实现了企业集群的规模进行和范围经济，提高了企业间的分工效率，使得企业之间不用兼并和收购就可以实现标准化、一体化经营，发挥了企业集群的整体优势。

（2）管理模式趋同促进汽车生产企业集群的松散型协作向紧密型协作演进，协同成本下降，企业集群的柔性和敏捷性增强。
东南汽车公司和配套厂之间管理模式的趋同降低了供应链结点上企业的管理复杂度。由于计划模式趋同，使得东南汽车公司和配套厂的企业计划的复杂度整体降低，各个配套厂的ERP计划的聚合性加大，计划资源、生产资源和财务资源的协同性增强，降低了供应链计划的不稳定状况。同时，企业之间的计划反馈速度加快，计划模式的迭代循环速度也加快。当整机厂的市场需求发生变化时，整机厂和配套厂之间可以快速变更计划，计划模拟和迭代的速度加快，实现企业之间的联合计划和协同操作，因此，企业之间的协同管理成本降低，增强了企业集群的敏捷性和柔性。

（3）管理模式趋同增强了企业之间的信任与合作关系，导致配套企业成为兼容插件式企业，增强了企业的专业性。
管理模式的趋同使得龙头整车厂带起了30多家配套厂的管理水平，模式的趋同建立起了整车厂与配套厂的互相依赖与互相信任的关系。此外，由于东南汽车的某些配套厂还对其他主机厂配套，实施ERP后也提高了配套厂为其他主机厂供货的服务水平，促进配套厂建立起与其他主机厂的信赖与信任关系，导致配套厂成为汽车整车厂的兼容插件式企业，一方面精化了汽车生产的集约化程度，另一方面也促进了配套汽车厂的专业化水平提高，使得供应链网络的有序度增强。

例如，为了保证整体企业集群的运作流畅，东南汽车对配套长的供货要求非常严格，配套流程上配套厂的业务流程延误1分钟就要罚配套厂600元，以此督促每家配套企业都有序、持续地维护供应链的速度和节拍。由于各家企业之间的信任关系加强，降低了整体企业集群的安全库存。据介绍，通过导入ERP系统，有的配套厂的安全库存可以降低到4小时。由此可以看出，传统的企业由于强调自身管理的特殊性，而忽视了企业之间的合作的标准化，从整体供应链的角度来看，供应链结点上的企业如同整个企业集群体的标准零部件企业一样需要有兼容性高、可配置的特性。ERP系统的应用使得东南汽车的配套厂管理模式趋同，这些企业在东南汽车城成为了专门为大企业配套的插件式企业，使得单个企业管理的复杂度大大降低，也促进企业集群的整体计划和协同的复杂程度降低。

（4）迭代效应促进企业之间的智力资本的溢出，使得管理模式成为企业学习和创新的核心资产，促进企业竞争力的形成。
东南汽车城30多家企业在近一年的时间里成批实施ERP系统，与东南汽车公司前头输出企业的管理模式、负责复制东南汽车公司的管理模式密切相关，使得配套厂少走了弯路，加快了智力资本的溢出速度。

在选择ERP软件的过程中，东南汽车公司帮助配套厂比较ERP软件中的产品功能，综合考察ERP软件的后续产品发展能力以及软件商的服务能力，最后还比较了软件商和配套厂商的二次开发能力，这些都是东南汽车公司积累的ERP实施经验的输出，也输出了东南汽车公司对ERP中的管理模式的认知。在选型过程中，东南汽车公司的项目组深刻把握ERP中的管理方法、管理模式、管理数据与ERP软件功能的映射关系，要求ERP软件公司对软件产品进行了多次演示和现场讲解，这对于后续管理模式的快速移植奠定了基础。在实施ERP过程中，东南汽车公司成立了经验丰富的项目组，辅助配套厂进行ERP系统的导入和进度控制，项目组顾问人员耐心、负责的态度对意愿不强的配套厂推动ERP系统起了很大的作用。由于东南汽车公司长期使用鼎新的ERP系统，对该系统的管理模式有深刻的认识，因此，能够迅速把ERP中隐含的管理组织、计划模式、财务核算方法复制到配套厂家。传统的管理模式移植由于没有有形的管理产品供企业参考，主要是文字说明和口头交流，也就把企业的智力资产隐埋在管理人员的头脑中，而且企业之间学习管理模式、创新管理模式是可望而不可及的事。前几年我国风行的管理模式咨询之所以冷却下来，主要是在管理模式咨询时忽视信息系统的辅助，而且主要是进行表面上的管理理念的培训和外国企业管理制度的中文翻译，这些导致国外先进的管理模式在我国企业的移植过程中出现了走样。企业管理模式是企业的宝贵智力资产，在输出和度量中要充分发挥信息系统的支持作用。ERP系统中蕴涵了企业的管理制度、管理方法、管理规则，东南汽车公司的管理模式在配套厂的成批输入也就是把东南汽车公司积累的智力资产输入到了配套企业，使得配套企业的管理方式提升到了主机厂同样的水平。因此，企业集群的管理模式的趋同为发挥企业集群的智力资本共享奠定了管理平台，龙头企业的管理模式的溢出带动了周边制造网络组织的有序演进，同时对政府服务模式的转型、区域经济一体化运作提出了更高的要求，进一步促进社会资本和企业资本的融合。

参考文献：
1．杨德礼，王茜，基于电子商务的ERP系统发展与变革研究，大连理工大学学报， 2002年第11期。
2．范玉顺，吴澄等，集成化企业建模方法与工具系统研究，计算机集成制造系统，2000年第6期。
3．Thomas Curran，Gerhard Keller，Andrew Ladd，SAP R/3业务蓝图---理解业务过程参考模型，北京：机械工业出版社.2000
4．Vincent A.Mabert, Ashok Soni, M.A Venkataramanan, 2003. Enterprise resource planning: Managing the implementation process. European Journal of Operational Research 146。
5．Martin Fowler. Patterns of Enterprise Application Architecture, San Francisco USA: Pearson Education Inc.2003。

来源:暨南大学企业发展研究所ERP研究室
作者: 王惠芬 葛星

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