一声叹息：企业ERP“二婚”记

【IT168 专稿】ERP的实施，从根本上受制于选型。实施是战术问题，选型是战略问题。选型从很大程度上制约了实施流程、费用支出和最终效果。一家钢铁集团下属工程企业在ERP选型上走了弯路，浪费了许多资金精力，直到“二婚”才找到幸福。他们的深入体会是，选型如选妻，千万错不得。     神仙下凡和ERP选型     作为企业来说，花费很大投入，包括人力、物力、财力上马ERP，很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费，加快企业的运转速度，以“全面提升企业竞争力”。但是，由于毕竟面对的是一个新生事务，很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻，甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制，仿佛遭遇神仙下凡。然后，半仙胡乱指点（选型），企业头撞南墙（实施），才幡然醒悟。     由此可见，在ERP的选型环节，还是应该企业用户与中立性顾问为主导，不能由厂商牵着牛鼻子走。一个科学的ERP选型过程，是对企业领导者理念、管理者素质、决策流程、厂商服务能力等全方位的考察。从战略上来说，选型保证了做对事（Do right things）；从战术上来说，执行层面能把事情做好（Do things right），这样整个ERP的项目才能够不出差漏。在选型这个环节，绝不允许犯大错，否则就容易出现“一着不慎，满盘皆输”的局面。认识到这一点，并且深入研究选型的细节，把选型本身当成前置项目来做，是关系到整个ERP项目成败的关键所在。

ERP项目的失败，实施方有着不可推卸的责任。根据专家预测，在未来三年之内，对ERP厂商来说，服务的重要性甚至要超过软件的技术性，谁在服务上占有压倒性的优势，就决定了谁将拥有ERP市场的明天。而服务最重要的一部分就是实施。也就是说，以后ERP软件的技术不是关键性因素，包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，ERP的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方比选软件更重要。选择一个合适的专业化的实施方对ERP项目非常重要。

　　ERP实施中的服务主要包括了战略层面的管理咨询、企业运营层面的咨询和IT应用产品层面的技术服务。战略咨询层面是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，如著名的麦肯锡咨询公司等。企业运营层面的咨询主要是由国际的普华永道、德勤和国内的汉普、高维信诚以及从IT企业发展而来的IBM、HP等供应商组成，为企业规范业务流程和搭建IT化系统平台提供服务。然后才是最基本的产品层面的技术服务，这部分服务主要是由ERP软件供应商来提供。当然，现在许多软件供应商也在调整自己的服务体系，力求提供涵盖多各层面的专业服务。 目前，企业在选择ERP实施方时一般采用以下三种方式：

　　1、直接选择软件厂商担任实施方；

　　2、对ERP厂商和实施方进行捆绑选择；

　　3、先选择ERP厂商，再选择实施方。

　　就第一种方式而言，其优点是软件厂商通常比较熟悉自身的产品。然而，开展一个ERP项目必然会牵涉到企业责、权、利的再分配。因此，关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题。这就要求实施方不但是系统方面的专家，更应是管理方面的专家。从专业方面考虑，软件厂商在这些方面的能力会有所不足。该方式中，软件厂商既提供软件产品，又同时担任实施方，则可能在实施中无法正确辨别软件功能上的缺陷而增加项目风险。因此，引入中立的实施顾问公司还将有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制，从而保证项目的顺利实施。

　　对于第二种方式而言，其优势在于够控制评估成本，提高总体评估效率。另外，捆绑的双方一般合作较多，配合默契，实施方对ERP  [1] [2] [3] [4] 下一页

ERP产品比较熟悉，拥有类似于第一种模式的优势。他的缺点在于可能会使企业混淆对于两者独立的评判，限制企业对软件选择和实施商选择两方面各自最优方案的辨别。企业对软件的评估应着重于其功能对企业需求的匹配程度，而对实施方的评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个方面。

　　第三种方式是国际上大型企业在ERP项目运作过程中普遍采用的方法。这种方式的缺点是项目运作成本高，但其充分保证了对软件和实施方选择的独立性和全面性，从而显著降低项目风险。

　　总体上来说，中小型企业管理模式较为简单，管理幅度也不是很大，从实施难度和成本的方面考虑，可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说，由于其管理模式和内部关系较为复杂，而ERP项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过ERP的实施将其固化。因此对实施方要求很高。参照国际经验来讲，大型企业其ERP项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。对于条件许可的大型企业来说，分步选择的做法对其更加适合。

　　在具体的选择实施方时，要注意以下几个方面：

　　1.顾问实施力量。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，而不是以IT背景人员作为实施的主力。

　　2.行业经验。你应该注意一下实施方以前的客户中是否有跟你们公司生产和业务管理以及实施基础等方面相似的，这可以为项目实施成功提供强有力的支持。

　　3、科学、系统的实施方法论指导。实施方是否能够提供完整的实施方法论体系，好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。

　　4、实施方的合作态度和合作诚意。这一点主要看实施方是否以积极有效、务实和负责任的态度与你进行合作，是否对你的需求做出最为及时的响应，并提出解决方案，做出合理建议等。

　　5、对企业的理解。不了解企业实际情况，很难提出具体的实施方案和确保项目的成功。实施方要了解企业的实施目标以及远景规划，要理解企业管理风格和期望，争取得到企业高层足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。另外，实施方要理解企业运作模式，制定合理规范的业务流程。

　　6、要有完整的系统实施文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使企业出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。

　　7、实施团队的稳定性。科学严密的文档虽然能够解决实施队伍人员变动带来的问题，但是一个变动频繁的实施队伍一定不会带来成功的实施。现在一些小型咨询公司的人员变动十分频繁，一个三个月的项目会用上两三批实施队伍，试想，这样能成功实施吗？

　　8、最后一点是针对企业来说的。目前国内实施顾问的来源还是传统的“师父带徒弟”的模式，高水平的专业ERP实施顾问缺乏，特别是经验丰富、产品精通的顾问少之又少，形成“千军易得，一将难求”的局面。因此，企业在挑选顾问的时候要理性选择，既不能太严，也不能太松。

　　只有选择了优良的实施队伍，才能保证项

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目顺利实施。

 

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