中小企业信息化当前的问题和出路（下）（王永强）

三、       关于企业信息化的几点认识

1．  政府推动企业信息化，主要的动因仍是企业自己

从情况上看， 效果比较好的企业， 都是企业自己有明晰而紧迫的的信息化需求。政府推动应体现在激发企业内在的需求上，可以用两个字来描述：“推”和“拉”。 政府通过试点验收和奖励来“推”动；另一个是政府通培训、管理论坛来“拉”动企业的信息化需求。

2．  ERP是个系统工程， 也是个一把手工程

企业信息化是一项复杂的系统工程， 从IT技术和管理两方面来看， 需要科学的、前瞻性、统一、全面的规划和分步的、扎实的实施， 在其全过程中有若个关键环节需要组织和资源保证及项目控制， 必时还要做组织与流程的重组工作， 因此，没有企业老总的亲自挂帅，不但资源调度不利，管理上的变革与协调更不能成为现实， 甚至信息化工作出现半途而废。

3．  ERP是一个种管理模式， 更是一种管理思想

ERP是企业管理引入计算机后的产物， 这种模式改变了企业管理的方式， 使信息动态实时，业务环节互相制约，企业管理更加规范化和客观化，从而影响到企业文化层面的变化。这足以说明，企业信息化对企业管理的作用有更深刻的意义， 而实施信息化的企业更应把ERP看成是新技术条件下一种管理模式， 其灵魂是ERP的管理思想，资源的调度、数据的精确与实时性、迅速及时反映等等 。

4．  政府引导企业信息化工作，应从多方面去做工作

企业的信息化已实施了多年，很多企业系统也上了不止一个，但对信息化的认识还存在许多不足之处，对信息化的规律性还处在摸索之中，尤其是信息化的远景目标，多数企业认识不清。因此政府应从企业的老板入手， 宣灌信息化的理念和技术先进性及对管理的推动作用。这仍需要进行思想准备、组织落实、方法传授、典型示范、效益激励。

5．  搞好企业信息化建设的横向交流是避免企业投资失误的好办法

企业在信息化建设中， 在许多决策路口需要知识和经验来支持， 由于对信息化建设的生命周期及各阶段的关键点把握不够， 而埋下或造成隐蔽性失误的可能性时时都存在， 所以，企业间的信息化建设经验交流是必不可少的。而这方面政府大有可为。

6．  推广企业信息化建设的规范做法是保证ERP成功的关键

由于信息化是一种包含复合性知识的领域， 从规划、计划、选型、应用到实施是一条逻辑严密的链条， 也是一种战略安排， 在实践中，ERP的用户方形成了一套规范的方法，这些是保证企业ERP系统成功的关键； 另一方面，我们也注意到，ERP系统的提供方也有相应的方法， 但厂商往往从其本身的利益着想，其推荐的不一定是企业的最佳方案。故企业方必须在信息化实施过程中形成自己计划与控制能力。

7．  ERP系统的实施应与企业管理提升结合起来

管理软件与工业自动化系统不同，比如DCS 系统本身是一个封闭的系统，安装后自动运行，设计好组态和参数就可以实现自动控制了， 而ERP系统是开放的系统， 运行的效果与管理活动及人工影响有很密切的关系，如果不从管理需求上提出方向性的改进而被动依靠ERP软件，简单化地实现管理的自动化，意义就不大。

8．  信息化对企业来说是一项长期的战略

ERP不仅是企业的一种管理工具， 也是一种战略。它的实施周期和运行周期都很长， 其价值也是需要一个较长的时间才能体现出来。从这个意义说， ERP不能有大的失误， 一个环节或是细节的问题可能也是个战略上的失误，会导致企业信息化进度及投资的损失。

9．  消除信息孤岛是一项长期的任务

从验收的试点企业上看， 消除“信息孤岛”，也是一项信息化发展中的战略任务。目前绝大多数的企业信息化， 在信息化推进的同时， 也在构建新的“信息孤岛”， 如企业介绍说，“我们选择了某某ERP系统管业务， 选择了某某系统管财务。”或是说， “我们还有一个财务系统，由财务部使用。”似乎企业以多个系统为荣， 好象企业信息系统越多越说明企业先进。从信息化的目标上看， 企业最好是一个平台， 一个系统， 多种应用，而不是越多越好。 解决异构的系统间的集成应用，在第二阶段不知要耗损企业多少时间和成本， 然而也未必做好一体化的应用。

10．              量化ERP的效益和效率是持续推进信息化的保证

企业的动机很简单： 不管是什么系统长远上看都应是赚钱的系统， 因为ERP不是原材料， 也不是能源， 是管理工具，是固定资产上的投资。要使其成为企业一项必需的支出， 就应让企业看到投资回报，长远可以预测， 目前的可以统计比较。所以政府经管部门应为ERP推出一套可以考核ERP实施效果的标准， 从经济效益和管理效率两个方面来评价ERP实施的价值， 从而让企业自主、积极地实现信息化管理。

四、       中小企业信息化的出路

根据信息化建设的规律和目前信息化推进的实际情况，企业应遵循正确的方针和处理好七大关系。

1．信息化推进工作的“十六字方针”

“管理驱动， 统一规划， 业务一体，集成应用。”

管理驱动：指企业的意愿、投资和系统建设应以管理为导向，由内在的需求引导和决定信息化的目标；

统一规划： 按照企业的经营战略，集团或总经理挂帅统一规划信息化中的各个项目及子系统，以利于统一标准和应用， 避免出现企业内部各自为政的现象；

业务一体： 企业在部署应用的时候， 提倡企业把企业的各个管理过程、环节、职能业务统一在一个系统平台中， 实现业务与管理的连动， 一体化运作；

集成应用：在信息化的过程， 提倡不增加新的“信息孤岛”， 尽量消除已有的“信息孤岛”，扩大信息化的实施面积， 把业务与财务管理的功能集成在一起， 互相促进，实现真正的实时和动态管理。

该项方针是以信息化的最终目标为依据， 统管信息化全过程的。只在按照这个方针决策， 信息化才能少走湾路，避免损失， 从而实现信息化内部系统间的“祖国统一”。

2．需要正确处理的七大关系

鉴于已有的企业信息化现状， 完善和提高企业信息化的水平，提升企业的综合竞争力， 还需要正确处理以下七种关系。

(1)    处理好自主开发与购买软件包的关系

现在有些企业在信息化的建设中培养了自己的信息化队伍， 他们对自己企业的需求理解得深刻，索性自己操刀开发ERP系统。可以说， 这是几年来信息化深入发展的结果，也是继续发展的基础。如果，每个信息化的企业都采取这种方式显然是不可取的，也是不现实的。所以，企业尤其是大企业要慎重处理好自行开发与购买软件商产品的关系。比较合理的选择是有实力企业自己进行二次开发， 避免冒大的风险来开发不成熟的系统导致系统出现扩展和兼容不好的问题。

(2)    处理好经济效益与管理效率的关系

从短期来看， ERP的实施效果更多体现在管理效率方面，经济效益要在半年或一个会计期间内才能有所表现， 就象保健药是个慢性作用。而企业却常常看重经济效益， 如此会误解ERP系统的作用和意义，同时也会产生轻视管理改善的内容， 降低实施效果。

(3)    处理好国外软件与国产软件的关系

企业由于规模和效益不同， 选择ERP软件出现国产与国外的不同取向。一般的情况是大企业、大集团倾向于选择国外的ERP系统， 而中小企业则选择国内厂商的ERP系统。其实， 选择哪种软件关键还看应用的复杂程度，大的企业即使上了国外的系统通常也要进行客户化的二次开发，因为最终软件要服务于企业管理需要， 而管理又是个性化的。所以企业应以管理驱动信息化过程， 实现管理目标为宗旨。

(4)    处理好财务系统与ERP系统的关系

目前, 由于大多数企业都在信息化的过程中保留了或单独使用了国内的财务系统，一些业务与财务连动控制信息， 一般要经过人为转换才能使数据同步或为财务所用， 这样，财务的预先防范和实时监控作用没在ERP系统中得到体现，有背于信息化的初衷。这类问题可能是大多存在于信息化起步早、基础环境好的企业。 因此， 独立使用的财务系统有可能成为信息化进程中的最后一个“孤岛”。凡是规划时就想到财务与业务一体化的企业就不存在这个问题， 所以， 处理好业务与财务系统关系是进一步深化企业信息化的关键环节。

(5)    处理好规划与实施的关系

一些企业对信息化手段的认识不到位， 以为信息化就上个系统， 实施了能用了就成了，没有一个系统的方法和长期的战略考虑和分步骤的计划， 这些称之为“IT规划”工作， 企业做得好不多，做了规划的企业，规划中罗列了一些系统分期上线， 但也没有充分地注意到它他之间的集成性能。应引导企业在实施之前做好全面、统一的规划， 而这种规划最好不要交给软件开发提供商来做， 自己做或委托专家组做，以保护企业的自身利益

(6)    处理好业务流程与软件标准的关系

一般是流程的模式已固化在ERP系统中了， 可配置的选择性有限。企业实施时，会遇到究竟是以软件还是以企业的目前流程为标准的问题。这也是实施中是否能解管理问题的一个关键点， 这时企业应组织专家进行评估， 完全照搬软件， 可能对企业的格局冲击较大，不可取， 但全完模仿企业的即定现状也不科学， 如果事先对管理做一个规范化的诊断后再决定取舍就可做出正确的决策了。

(7)    处理好实用性与超前性、先进性的关系

现在企业都相当重视实用性， 希望ERP系统“立竿见影”解决管理和效率问题。这一普遍心理，会导致企业过份关注目前的效用，陷入“实用主义”的泥潭， 缺乏战略意识，给进一步的发展设置了障碍。 一些“信息孤岛”的形成就是与该种思想有关。搞信息化就是着眼于未来而不是目前，信息化的花费所以称为“投资”， 其意义也在于此。（完）

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