ERP应用的现状和困惑（吴文钊）

引言：ERP是一个内容变化多端的词汇，“企业资源计划”更像是一个企业战略管理的理想，从来还没有任何一家企业真正实现，西方企业没有、国内企业更加没有。

ERP应用的现状和困惑

吴文钊

ERP是一个内容变化多端的词汇，“企业资源计划”更像是一个企业战略管理的理想，从来还没有任何一家企业真正实现，西方企业没有、国内企业更加没有。原因不在于别的什么问题，而是在于ERP自从它的诞生起、就过起了嫁接生存的日子。相信大家都记得ERP在90年代初靠嫁接MRPII为生（对于制造企业ERP的真正的内涵是MRPII），到了90年代末期又靠嫁接CRM和SCM（供应连）、KM为生，不知道某一天ERP高兴又会把PDM、CPC这样的产品管理软件纳入其中。实际上现在企业信息化类的软件种类已经很多，对于ERP来说随便加入几个具有新名词的软件是件再随意不过的事情了，毕竟它已经扛起了10多年的企业信息化大旗，对于嫁接已经驾轻就熟。而他最为拿手的核心能力竟是让媒体如此地醉心于对它的传播，这些都为它成为企业管理的最新明星奠定了丰厚的基础。如果说何为ERP，那么可以告诉你这就是ERP，可这种本质上的东西并没有多少人愿意观察，大家都习惯了、都约定俗成地认为它就是“真理”。在现在的社会ERP的变化实在是太快了，即便是企业信息化做得非常好的现代企业、要想追赶ERP的快速移动的步伐看来是永远地无法追赶了，如果企业还要下定决心破釜沉舟地追赶，那么又要经历一次不但费钱、费时而且撕心裂肺地变革，这种变革已经让不知多少企业感到了害怕。

企业信息化的软件种类在最近4-5年间快速地出现，它已经让企业管理者在日益纷繁的信息化名词前面变得迷茫了，不但企业的管理者已经不知道软件有何用、而且企业的信息化人员也为快速学习这些新名词而辛劳。如果说这就是企业信息化的本质，那么奉劝一句，还是不要去盲目地享用那些快速变化的软件系统。这些系统当你实施完毕的时候可能已经被一个全新的软件所取代，此时作为企业的你又会感到在追逐新系统的过程中又晚了半拍。怎样看待这类还没有定型、而且也无独立使用能力的软件呢？相信没有人会告诉你，软件商不会告诉、实施商业也不会告诉，最后只有上完了系统之后、才顿开茅塞，不过一切都已经晚了。如果说中国的信息化现实是什么，那么只有两个字“盲目”。

ERP作为中国企业信息化建设中最为热门的词汇，在现在几乎没有多少从事企业应用的人员所不知，在现在的IT业、它可以说是一个极具穿透力的词汇。它已经成为企业信息化的代名词，而这个代名词的产生是众多管理软件商在有意无意之间所创造出来的。现在，政府在推动信息化过程中使用频度最高的是ERP，软件商在传播过程中、使用频度最高的同样也是ERP；这种对于ERP正面的高频度的传播，为国内的许多企业编织了大大小小的期望与美好的信息化前景，这促成了国内众多企业纷纷开始探讨ERP在企业管理中的应用，并开启了ERP前所未有的庞大的管理应用市场。

而当众多企业开始研究ERP之时、却不时地听到许多并不协调的声音“不上ERP是等死、上ERP是早（找）死”，而这种声音当“哈药六厂”与“三露-大宝”的沸沸扬扬之声尘埃落定的时候，这种悲观的论调达到了顶峰。无论怎样、这两个失败的案例，促使许多人开始了再思考，人们在问：为何宣传得如此美妙的ERP软件，在现实的应用中屡屡失手？，又是那些原因促成了这种软件走向失败？，ERP它究竟是毒药还是良药呢？。这些问题都始终萦绕在企业的信息化人员和管理者头脑之中，现在我们依然要问，这些问题解决了吗？当这两个案例浮出水面的时候，曾经有众多的信息化好手和评论家们对这个现象展开了讨论，但是结论是什么呢？依然是不得而知，从笔者的感觉上来看、如果企业在盲目之中启动了信息化项目，这个企业实际上就是开始向一个全新的IT业的围城走去。对于这些现象势必要我们开始深思它背后所产生的原因，而这些可以归结为许多方面不下10个方面，而最为核心的是下述的4大方面。

软件的适应性

事实上任何ERP软件都有它的盲区，世界上从来没有任何软件能够适应一切需要，在国内企业管理体系并没有完善的今天，许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用，产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用、能够给企业管理带来提高，遗憾的是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性，企业往往盲目地相信咨询人员所做出的业务流程重组将辅助企业实现信息化这样的承诺。但是当业务流程重组之后却发现许多业务在系统中根本无法实现，此时作为企业来讲：生存永远是第一需要，这种无法满足业务需求的软件，自然无法应用。

战略规划的缺失

在信息化项目失败的背后往往隐藏着许多盲目的因素，国内企业对于实现企业的战略管理始终缺乏有效的认识，而企业信息化决不是为化而化，它是依赖于企业长期的发展战略而建立的信息化体系，如果在信息化伊始并没有制定信息化的方针和策略，也没有充分研究所选择的开展信息化内容的可行性，而采取匆忙上马的方式，这种信息化方式的本身存在巨大的风险。众所周知，企业信息化绝非一时之功，尤其是在规模较大的制造企业、由于它机构的复杂、业务处理的复杂、渠道的复杂、制造过程的复杂，如果未根据企业的实际管理现状和管理需求、制定有步骤有目的的信息化实施策略，采取贪大求洋，一步到位的方式，这种信息化成功的可能性已经没有。所以无论是西方的现代企业、还是在东方的传统企业，要想获得信息化的成功，必须从企业管理需求出发，按照统一规划、分步实施的方式，一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。

信息化观念的缺失

企业成员对于信息化始终存在一个基本误区，他们始终认为“信息化就是启动管理软件项目，这种项目本身与企业的管理、流程、组织没有多大关系”，这种对于管理软件的错误理解直接导致了一个观念上的误区，“管理软件不是管理，而是软件”，而事实上管理软件与企业管理息息相关，没有管理也无从实现管理软件，管理软件的本身是将管理方法、思想、规则融入到了软件之中的信息化的方法，它是对于企业发展战略、企业管理制度、企业流程与组织的一种全方位的融入过程，如果我们始终认为它仅仅是一种软件的话，那么企业是不会成功实施信息化的，企业的管理者也不会对此给予多么巨大的支持，他最终将沦为企业信息中心的事情。

软件选择的缺失

国内的企业对软件的选择是认真的，但是这种选择的本身是不完美的，任何一个软件并不是一个完整的作品，它需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否，这个过程完全不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施实力，所以在选择软件时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。而对于软件公司的选择必须从6个方面进行考察：1）与企业规模相匹配的管理软件公司群体，2）考察软件的成熟度、灵活性、口碑，3）考察软件的技术路线是否成熟，4）考察软件商的实施能力，5）考察软件商的系统设计与工程方法使用能力，6）考察软件商的客户化能力和与需求的匹配能力。通过这些的考察可以充分评价软件商的实际状况，为最终选择软件和软件商奠定基础。

在国内信息化的过程中，企业所面临的信息化困惑绝不仅是上述的4点，实际还涉及关于业务流程重组的困惑、国内软件与国内软件选择的困惑、咨询的作用的困惑、如何能够实施成功的困惑、企业管理者融入的困惑、人员观念转变的困惑等等，在此不可能一一谈及，无论怎样，上述四点实际上是信息化过程中需要跨越的四个最为重要的坎。

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：zhao-ww@263.net

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