摘要：企业在寻求企业规划的信息系统，管理大规模、庞杂、高速生产的各式各样的企业，现在ERP软件就是一种方式，一种解决企业对信息需求的方式。
信息系统与企业决策
by AMT 曹伟
目前的企业运作已经离不开信息，几乎人类的发展变成信息网络的天下，人们不能存在于一个完全没有信息的时代，现在对于一个企业来说，信息的量的多寡、信息速度的快慢，已经严重影响企业在这个世界的生存权。
是什么决定企业要向“信息”索要“利润”?
一．信息带给企业什么
目前，考察这个世界，企业在努力寻求一种方式来摆脱对手的困扰，努力达到一种对手无法与之抗衡的境地，无论企业采取什么样的决策，但都有一点是非常重要的，那就是信息战略。
企业在寻求企业规划的信息系统，管理大规模、庞杂、高速生产的各式各样的企业，现在ERP软件就是一种方式，一种解决企业对信息需求的方式。
在世界的各个角落都弥漫着这样一种空气，空气中的气息让人窒息，这个世界的发展越来越快，计算机网络的诞生让信息的流通变的通畅无阻，任何一个新技术、新思维、新产品便很快滋生到世界每个角落。当然，对作为社会的经济的生命体的企业来说，信息对企业的走向的转变起了决定性的作用，不发展就灭亡！
信息系统的诞生和互联网一起与生俱来，若要在这个经济的世界里生存，就必须从外部和内部获得第一手、准确而全面的信息，以便进行决策。
《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆。如何做到知人知彼？也即如何获得“己”或“彼”信息，如何在整个决策的过程中贯彻“知己知彼”的信息处理的思想。
根据博弈理论，掌控（有用）信息多的一方与掌控信息少的一方博弈的结果是掌控信息多的一方在收益上大于掌控信息少的一方。我们来看看博弈论的描述：
在静态完全信息博弈和动态完全信息博弈中各描述一类模型，分别为古诺模型和斯塔克尔贝里模型（具体模型参见罗伯特?吉本斯《博弈论基础》，中国社会科学出版社）。
例：企业A的产量为q1，企业B的产量为q2，c为生产的边际成本，c。
在斯塔克尔贝模型中，存在问题的信息是企业的产量：企业B知道q1，并且（重要的是）企业A知道企业B知道q1。为了看清楚这一信息的影响，我们把上面的序贯行动的博弈邵作修改，假设企业A先选择q1，之后企业B选择q2，但事前没有观察到q1。如果企业B确信企业A选择了它的斯塔克尔贝里产量
，则企业B的最优反应仍是
，但是，如果企业A预测到企业B将持有这一推断并选择这一产量，企业A就倾向于它对（a-c）/4的最优反应——即3（a-c）/8——而不愿去选择斯塔克尔贝里产量（a-c）/2，那么企业B就不会相信企业A选择了斯塔克尔贝里产量。从而这一修改的序贯行动博弈的唯一纳什均衡，对于两个企业都是选择了斯塔克尔贝里产量（a-c）/3——这正是古诺模型的纳什均衡，其中企业是同时行动的，亦即，使企业A知道，企业2知道q1给企业2带来了损失。所以说，了解更多的信息（或更为精确地说，是让其他参与者知道一个人掌控更多的信息）却可以让一个参与者受损。
从博弈论的推断简单分析即可以看出，信息对于企业来说是非常重要的，如果想在社会的竞争中占有一定的优势，必须保存住自己的信息，而更多的获得他人的信息，这样才做到知己知彼。但可以知道，我们在了解内外部信息，合理调配资源上有广泛的空间，然而若参与竞争的每一方掌控的信息越多，参与竞争的竞争者的可选条件也就越多，这样复杂的信息处理目前还没有一个完整的数学模型。
为此，我在解释无穷信息动态竞争中引入了“十字路口”交通的模型，供读者参考：
假如在一个十字路口，就有十二个排队的任务，其中每个路口都有三个分别为向前、向右和向左。交通灯是规范车辆的行车。假设交通灯的设置为60秒的直行，20秒的左转，等待80秒，20秒的右转。
以下为一个不含人行线的十字路口的交通图：
图2-3：十字路口的交通图
从图中可以看出，A区的A3线和C区的C2有相互交叉，C区的C3线和A区的A2有相互交叉，所以排队时还需要考虑这些的交叉。
按照正常规律“红灯停，绿灯行”，如果相应的行车制度完善的话，那么A区的机车和C区的机车不会有冲突。假如在行车的过程有突发事情或某个司机不遵守交通规则，这种情况将扰动了正常的交通。
依照这类情况的扰动原理如下：
暂不考虑A1、C1问题，
设
对于A2与C2之间的相互影响为简单的：
令：
则：
结论：X系数值为弱强相互作用的交替结果，无强作用，系统为均衡的，若存在强作用系统为不均衡的。
根据以上的结论，我们得出一个非常有用的结论，在目前信息爆炸的时代，哪些信息对企业有益处？哪些信息能给企业带来收益？竞争对手拥用哪些信息对我们有益？如何处理不可控过程的细节？
分两点来描述以上问题：一，在整个社会范围，建立一定程度上的标准，规范（企业间）制度，减少对企业的约束；二，在企业范围，强占任何社会在竞争时产生的漏洞，加快速度，在规范制度上增加推进企业发展的动力，约束企业方向，这个约束的条件就是捕获到信息。
从以上的描述，似乎强调了扩大信息获取在整个社会中的处理，同样，这样的理论也适合企业的内部，我们暂劈开企业与外部的竞争，仅谈企业内部的整合，这个的方式无疑是排除企业内部一切毛病，以一个健康的姿态参与社会竞争。在这里，我回答海尔张瑞敏先生曾经提出的问题：“如何把大企业做小？”，在内部引入市场机制，是他目前的手段，这个方法是有效的。我另建议“放开，放开，再放开”，但这个“放开”是基于一个完整企业文化，一套完善的企业制度。当企业信息达到数学模型精度无法达到时，不妨采用在制度上“放开”的做法，已即采用“无为”之治。
二．企业信息化系统带给企业什么
分析以上的信息在企业运作中的主角地位，我们还是回到企业信息系统中来，目前针对企业信息的系统种类繁多，每类系统都有针对性为某种企业的实际应用而开发的，解决企业在运作过程的信息的传递、保存和归类，在一定程度整合企业的运作，对企业现有的方式进行改进、重组和再规划。
目前比较流行的ERP系统是生产的物料为基础，在投料的当儿，对信息进行采集，然后在各个阶段保存数据的实时采集，在各个加工工序上，每个工位上进行记录，同时存储采购、销售、包装、运输、存储等所有相关信息，也包含财务、物质状态转变等信息。ERP系统为这些信息提供了一个很好的整合平台，保证在第一时间段内查看内部运作的信息，同时系统提示或自动生成计划、辅助决策数据或进行简单决策。
以上描述了信息给企业带来的决策时的影响，在《管理之道》（见www.amteam.org）我已经将企业的管理进行迭代式的处理，在运作企业之时，可能相关的信息需要多次迭代，才能满足企业进行决策的需要，然而企业在对收集的信息如何进行裁剪、筛选、整合，达到满足企业可利用的程度，这个在这里不作描述，读者可参阅管理类图书（这个问题我将在以后进行详细的描述）。
我曾经提出过这样一类的说法，在企业的运作时抛出不符合企业实际情况的信息，可能在某种程度上有助于企业进行策略执行（但很多信息必须披露给股东或社会）。
企业知道信息后又如何进行决策？下面我们来看一个简单的例子，下面的数据是从企业信息系统中挖掘出来的：
XXXX有限公司，用于电子产品经营流动资金为100万元，从事电子产品批发与零售业务。
一． 平均成本：国产的
1300元/台 进口的 1500元每台
二． 存货周期 ：
1． 批发：国产
6天 进口 3天
2． 零售：国产 15天 进口
10天
三． 营业毛利
1． 批发：国产 50元/台 进口
30元/台
2． 零售：国产 120元/台 进口
70元/台
试设计一套最大盈利模式？
解：
设
国产的每天平均量批发x1台，零售x2台；进口的每天平均量批发y1台，零售y2台
故毛利最大值：
每天：MAX(x,y) =
50x1+30x2 + 120y1 +70y2
库存资金：
1,000,000=(6 *1300)x1 +(3*1300)x2
+(15*1500)y1 +(10*1500)y2
∴ 100 = 0.78x1 +0.39x2 + 2.25y1 +
1.5y2
仅一方程，方程无解。
分析：
专卖国产的：
1． 专做批发：天平均利润：((100/0.13
)*50 )/6 =6410.25（元）
2． 专做零售：天平均利润：((100/0.13 )*120
)/15=6153.84（元）
专卖进口的：
1． 专做批发：天平均利润：((100/0.15 )*30 )/3
=6666.66（元）
2． 专做零售：天平均利润：((100/0.15 )*70 )/10
=4666.66（元）
由于各个业务模型没有相互影响，故专做进口的批发，为最大盈利模式，但由于专做进口的销售，势必影响其他业务模式的单价或日销售数量，其他厂商也将参与该“商战”的博弈，专做进口机的批发的日平均利润将下降，这样必须给出给类业务模型间的约束关系，方可做进一步的分析。
在企业信息化系统，如上的数据可以给出，但是在动态非完全信息的博弈中，企业把握一个什么原则进行决策，从而保证企业不在竞争失败，更甚的是企业在掌握信息的同时，获得竞争中的最大优势。考虑上面的信息（目前暂不考虑企业信息的来源），如果企业知道专营某类产品时，可能上一定数量后，参与市场竞争的对手会调节利益重分配，如果该企业不知道此信息，将如何参与新的市场竞争？
我在实际的操作中总结出这样的规则，对于业务系统，在企业信息化的过程中，采用职能规则；而对于职能的调配在企业信息化的运作中采用业务规则。我的意思是在企业整理信息时，包括企业信息系统的实施、使用和维护采用业务规则，即点对点（PTOP），就是上一级数据或信息产生后才送往下一级（不同于公司的组织结构）；而在信息系统的采集数据，采用职能规则，即采用分散形式，采集数据的本身和其相关项。
除了上述的两项原则以外，企业进行决策的规则还有那些？在信息系统中产生的数据经过数据加工变成我们进行决策的依据，但是，我们从上面的例子了解到，即使我们得到了数据，也不能进行决策，或者，进行决策时，必须当所有的竞争对手都在酣睡。这样的方式一定是不行的，那么如何解决？
在企业实施六个西格玛当中，就是要求产品质量达到“0缺陷”，然后，在追求到所谓的“0缺陷”的同时，企业还必须在追求的过程中，逐个阶段地完成质量要求，为此我根据软件实施CMM的过程提出在企业运用的几个原则：
1． 建立信息处理阶段，对获得信息进行有效阶段评估
2． 建立企业决策的依据，建立变化的管理的环境，保证动态信息有效利用
3． 使用严格的，基于模型的信息评估方法，并为客观的质量问题配备过程
4． 建立一个可变尺度、可配置的过程
5． 及早以迭代形式处理信息周期，保证决策风险
当然，针对管理有一定档次的企业在这几个方面做的也非常的好的时候，也需要一个工具来协助企业在决策上的执行。然而，企业在质量控制、项目控制、风险控制等领域并没有很好的、有效手段，此时必须借助于信息系统来帮助企业规范企业运作规范。
本篇文章描述简短，作者目的旨在抛砖引玉，希望对信息与决策感兴趣的读者，共同探讨企业掌握信息后，如何参与企业的决策，当然能否做到一个量化的程度，能否建立一定的数学模型合理解决企业的决策问题？
期待着读者的讨论。
本文由作者向AMT提供
责编：曹伟
微信扫一扫实时了解行业动态
微信扫一扫分享本文给好友 
NCV6.3产品手册-采购管理.pdf
