如何实施企业信息系统（下）（by AMT 曹伟）

摘要：在实施项目几年来，我开始一直认为项目很难实施，可是随着对实施过程的总结，才发现原来别人天天在说的ERP项目很难实施，我常问自己为什么？我总结成三点六个字：过程、方法、决心。

如何实施企业信息系统（下）

－－C公司“微型”ERP系统项目总结

by AMT 曹伟

三．培训工作

高层领导管理理念的培训。

这种培训就是我们在企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。

曾有过这样一个笑话，我们的客户给我们打电话，告诉我们他们将决定上一个全国分销系统，我们连夜针对客户特征编写应用方案（还连夜飞去），我们到北京和客户见面，进行演示，可客户对我们的方案没有兴趣，经过三个小时的争论，我们才发现，他要求的所谓的系统就是一个简单的软件，而这个软件我们即使报个“天价”，也不会超过2万（而我们认为最少100万）。

我通过这样的一个故事，我意识到我在和用户谈系统前，先和他们谈理念、概念。
?
对项目小组的培训。

对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、系统软件功能的培训。系统实施对企业来说也是一个大型项目，成功的系统实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。

对于实施者，就是我自己，和开发小组的沟通没有什么阻力，但和用户的沟通往往带有“有色眼睛”。为什么存在障碍？需要培训。需要对参与这个项目小组的客户人员进行培训，在实施过程上保持一致性。

对最终用户软件操作的培训。

对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。我还是建议我在上面描述的培训方式，主要培训关键用户，培训那么几个人后，在协调关键用户培训最终用户。

我记得我在1999年，还在南京力导电子系统研究所（其实是一家民营公司，那时我的专业呀）做售后工程时，我有一个绝妙的培训方式：因为我们的客户是市县电力部门，所以客户是国有体制，如果工程我自己来做，很累，而我完成后，什么样的小问题都会打电话找我，那个时候，我基本一个人负责华东地区，占公司60%以上的业务，那就是我有72般变化也无济于事。我决定我不做系统实施，我在客户处，先和局长等领导聊天，凭我在电力上的知识很快和局长聊的很投机，顺势将工程实施的问题向局长建议，当然，他们自己来做时能更好使用这个系统（但我的目的不是这个），局长听之有理时，我会建议让他们人员来做，他们的人员很愿意在局长等领导面前表现，他很高兴（有升职的机会），我很高兴（我可以不干活，而且以后维护问题很少），局长很高兴（有人陪他聊天，当然还有其他好处）。三方都高兴，何乐而不为呢，有些时候，我会抽时间给局长面子，在局里开一周或半周的自动化培训班（局长、主任也有业绩吗）。如果局长等领导不理我，我会找其他方式的。
当然，对用户的培训，主要是要抓住关键的东西，保证项目投运后，软件提供商尽量做到免维护。
?
对流程和数据分析的培训。

ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，员工都面临着全新的业务流程。对流程的培训也就意义重大了。员工的操作我还是建议最好让关键用户去培训，当然我需要提供操作手册或用户手册之类的东西，这样保证即使是重组的业务也好让最终用户理解。
ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。

其他

除了上述的培训外，还有其他的培训，各个项目根据需要制定相应培训计划或培训方式，保证项目在约束条件内顺利实施。

四．C 公司“微型”ERP项目实施过程

1．确定用户的最终需求

在开始我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。

确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。

根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。

（期间的艰辛只有我自己知道！）

我总结了这个经验是：强调项目组成员（包括我自己）做到“不能有‘我以为’的思想”，一旦有如此思想，项目需求一定欠缺，因为客户---所有的客户---也是在‘我以为’。项目做要想做到抓住所有需求，一定要抛开自己的设想。

所以，任何一个项目组成员，我第一句话就告诉他，不要有“我以为”的想法。

2、 制订模块实施上线计划

当系统实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到系统实施工作中来；一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：

1．计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。

2．计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由项目组做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。

3．计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。

4．制订计划时，要考虑资源（人力、时间）制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。

5．制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。
做到如上几条，很难。但有如此设想的人，大有人在，对于项目经理经验和能力并列第一。参照我在第二条---如何弥补我的工作---中的几条描述，兴许会给各个项目经理一些实质的东西。

3、准备基础数据

在实施演义之一，我们说过，ERP系统成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性，该系统中数据可分为两种：

一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①商品条目文件②商品清单文件③各部门、各种资源④供应商基础资料⑤客户基础资料⑥会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②总帐余额，③应收帐款余额，④应付帐款余额，⑤未结销售订单，⑥未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月25日（这个是C公司的会计期间）总帐余额为准。

在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容：

1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。

2.明确双方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试）；项目组只提供数据准备的要求、格式。

3.数据准备的要求。客户必须按照项目组要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：

（1）可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。针对这个信息我们提供的一个更加详细的说明方式，让其自由填写。但以上表格中的数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、税号/帐号、联系人。

（2）方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入系统，输完以后，再用系统生成并打印报表（但我们没有这样做，我们自己准备一个数据库，在浏览器的界面，让客户自己直接在浏览器的界面填写，然后提交到数据，这样就减少了打印重新填写或导入的步骤，比如，对上述供应商资料，我们可以从系统输出一份报表，去和原始的数据核对，看看在输入过程中是否出错即可）。

（3）如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。如果企业本身没有其他系统（现在一般企业都没有），即可让其直接进行输入。

在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为成员一定要和客户沟通，解释重要性。

4、培训最终用户

上线过程中，有很多数据要输入系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户都能够熟练地使用系统，培训就显得很重要，简单介绍如下：

1．让客户方项目组成员来准备培训教材，我（项目经理）提供指导。在系统实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，也即我们上面所说的关键用户，他们因为很多时间和我一起工作，而且已经接受过我的培训，有能力准备培训教材。同时，系统上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。

2．我（项目经理）负责培训关键用户，让关键用户自己来负责培训最终用户。

3．最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。这一点大家的感觉几乎相同，目前国内的公司中的最终用户一般的学历不高，而且对新鲜事物没有太大的兴趣，固然计算机水平都不高。

4．培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。

虽然，第四看上去比较古老，在实际应用中非常有用。

5、系统设置和数据初始化

设置是系统实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的系统变成适合企业需要的软件系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：

按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。

按企业需要设置凭证的分类和编号规则。

按企业需要设置凭证的审批方法。

设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是系统实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用：

1．确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。

2．更正有依据。设置完成后，万一出现问题（系统出错、或有人更改了设置），可以查看设置文档，很快进行修改。

3．对客户来说，文档是知识的积累和转移。由于C公司是一家集团公司，有许多类似的下属子公司。在系统实施中，一般的模式是先以1-2家子公司做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。

一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。

基础数据导入系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。

6、确保新系统正常运行

上述工作均完成后，我们的系统就是要正式运行了（激动人心，顺势鼓励一下员工）。

1． 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。

2． 制订各种业务规则。上了系统之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保系统真正用起来，必须做好以下几点：

（1）做好培训工作。培训系统的操作和系统的业务流程。

（2）制订详细的业务规则，规定企业各种业务在系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。

（3） 制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用系统初期，完善制度尤为重要。

五．总结

每次写东西总不忘记写小结，可能领导要求写小结太多了，所以形成一种习惯了。

C公司的项目实施已经快两年了，最近由于AMT网站给我很多的机会和鼓励，我决定写我最初的实施的那个项目，发现问题、解决问题、总结提高。

该项目不算ERP，但我文章之处提出的，实施任何项目都一样，那就是“递推”。这种迭代式的实施项目方式，可参见我在AMT的文章《管理之道》。

全文完

浏览：如何实施企业信息系统（上）

作者申明：该文章仅授权予AMT(www.amteam.org)，其他网站或刊物不得转载，若有需求请联系AMT和作者。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友