上ERP，培训先行（管政 韩纪强）

编者按：ERP是企业信息化、建立现代管理制度的重要部分。但是ERP在我国水土不服，在实施过程中遭遇到很多问题，甚至有的企业谈ERP色变。目前ERP实施成功率低的原因是多方面的，但最为关键的因素是是否成功进行了企业由上及下的信息化知识教育。

上ERP，培训先行

管政 韩纪强

随着中国加入WTO和市场经济的逐渐成熟，越来越多的企业认识到了管理理念和管理模式与世界接轨的重要性，看到了通过实施和运用相关的管理软件，如ERP，对提高企业管理水平具有极大的意义，世界上很多企业实施ERP的效果更是促使我国企业争相加入实施ERP的行列，力求通过提高管理水平，发挥管理的效益，在激烈的市场竞争中脱颖而出。在实施ERP的过程中，有的企业成功了，并广泛从中受益，如联想、海尔、中石化等；而有的企业不但没有取得预想的效果，反而深受其害。

就目前众多的实施的ERP系统来看，ERP在中国实施不尽成功的原因是多方面的，有宏观环境的原因，也有企业自身以及ERP厂商的问题。但其中最主要的原因是人的问题，其背后的原因还是企业对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。很多企业认为ERP是一套简单的管理信息系统，一套软件，甚至是一张光盘，安装后使用就行了。却没有认识到ERP不仅是一个简单的信息系统，更是一个实实在在的管理系统工程，即：企业信息化=IT+管理。这里蕴涵的管理思想包括了多个层面，它既包括了领导层的宏观管理思想，也包括了具体业务人员的微观管理思想(工作流程)。实际ERP的本质是管理思想，而相关软件只是实现或实施这些管理思想而已。与其使用一个自己不懂的先进的工具去解决问题，人们宁愿使用自己熟悉的落后的工具解决这个问题。只有了解了ERP的理论，人们才能正确选择系统，并得心应手地使用它。而这些都需要通过培训教育才能加以解决。因此忠告那些要上ERP系统企业，在上ERP之前，培训应先行。

ERP项目的实施是一个复杂的系统工程，表现在三个方面：涉及范围广、知识综合性强、全员参与。从ERP项目初期的引入企业管理咨询、确定ERP应用目标、进行ERP项目需求分析，到企业内部进行管理创新、业务流程重组(BPR)、ERP项目实施、监理和评测，整个过程不仅涉及到企业众多部门的管理，如：财务部门，销售部门，采购部门，仓管部门，人力资源部门，设计部门，生产部门，车间等等；还要涉及到企业中的每一个人；整个过程综合运用了计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、ERP软件知识、行业经验和实施方法论。对企业来说，不只是企业领导人及中高层管理者要接受ERP培训，而是企业的全员培训。

一、培训首先是对企业高层管理者的培训

在很多关于ERP实施成败分析的文章中都提到了企业最高领导的决定性作用，即所谓的“一把手原则”，也就是说ERP实施的成功需要企业最高领导的保障、支持和积极参与。某些企业决策层在做出实施ERP时，往往是依据以下一些因素中某些因素来下决心的：ERP是如何地好，某某企业实施后怎么样地成功；不少企业已经实施了，很多都在准备实施，我们不实施肯定要落后；他们花费上百万元实施功能少的，我们就应该花费上千万元，实施功能多的，一步到位；我们企业已经有计算机基础，人员素质可以；我们实施过财务类的管理软件，再继续ERP顺理成章；ERP是“一把手工程”，实施它可以巩固自己的管理地位……

这些依据因素本身并没有什么不对，但显然以这些因素下决心时，不是建立在对实施ERP应该实现目的的认定、实施ERP应匹配的条件、组织的建立和人员的培训等等这些因素的实证研究基础上的，是凭自己习惯了粗放经营下“跟着感觉走”，即直观的基础决策的。由于缺乏对实施ERP的实证性分析研究，或是单方面听信ERP软件厂商的宣传，或是直观感觉自己的企业基础不错，在没有很好衡量实施ERP时机的情况下，认为早实施早见效而匆忙上马。上马后，对实施的困难估计不足，又急于见到效果，又容易产生投入很大的资金后因没有见到效果，而消极投入，使实施的过程拖得很长很长，企业内部矛盾，企业与实施ERP服务公司矛盾相对纠缠，最终导致很多企业实施ERP以失败告终。

相反，分析那么ERP实施成功的企业，在实施ERP时对自己企业的了解、分析，对实施的时机的把握，都做了深入细致的调查和论证，实施的决策建立在对ERP实质的了解和对自己实施ERP可能及意义的透彻分析基础上。而在实施过程中对企业中层以上领导岗位的负责人进行ERP基本原理的培训；成立项目组织，任命得力的人选，使实施工作得以正常推进；提出“业务流程需求分析报告”和“投资效益分析报告”，作为选择软件和投资费用的依据；明确项目在提高企业竞争力方面的目标，并同时制定衡量达到目标的定量计算方法；选择适用的软件和得力的软件实施单位等方面都做了充分的准备。对企业高层管理者的培训应该达到这个目标。

二、培训同时也应该面向中基层管理者和全体员工

ERP的实施是一个系统工程，它需要中基层管理者和全体员工的支持与协助。他们不仅要协助系统分析人员理解现行的业务流程，同时也要配合分析人员一起探讨对现有流程的改造。更为重要的是，中基层管理者和全体员工是ERP系统的最终用户，是保证ERP系统正常运转的最直接操作者，他们能否理解自己所做的每一次简单而略显枯燥的操作和输入的每一个简单数字在整个系统中的基础性作用，决定了系统的成败。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

对于作为指挥一线员工进行ERP系统操作的中基层管理者来说，ERP实施前的良好决策往往在实际工作中因以往工作中形成的惯性而被遗忘殆尽，仍不可避免地作出有悖于ERP管理思想和操作规范的决定和行为来，如在系统条件不允许的情况下，个人为了抓住一切可能的销售机会，不通过ERP系统将商品运送给客户，结果是定单仍然以未处理状态保留在系统中，但实际库存已经改变。只有将由ERP支持的商务过程进行一个全面、整体的教育，挖掘其中蕴涵的管理思想和它在ERP系统中与IT技术的契合点，才能让中层管理者将眼光放长远。培训就是要把ERP系统中所蕴涵的管理思想和理念传递给企业的中基层管理者乃至全体员工。

三、加强既懂计算机技术，又懂管理的复合型人才的培训

由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。而大多数国有企业并没有相当数量的这种人才。这就成为导致ERP实施效果不佳的重要原因。复合型人才的招募需要大量的资金，培养这样的人才需要有一个过程，但多数国有企业要么不重视引进与培养，要么心有余而力不足（没钱），许多国有企业的管理者不会把这样的人才当作企业来之不易的财富，而是喜欢“武大郎开店”。

军事上斗争一再证明：武器与人相比，人最重要，先进的武器只有被高素质的军事团体使用才发挥其应有的强大的威力。商场如同战场，如果把ERP比作企业决战商场的武器的话，那么人员的素质就根本上影响着这一武器发挥的效能。ERP是一种全新的管理模式，所以必须对管理人员和业务人员进行持续不断的系统性培训，让他们增加计算机方面的基本知识并改变原有的工作习惯和思维方式。培训需要投资，但这部分投资是最具有杠杆作用的，实践告诉我们，培训的费用比压缩培训而付出的代价小得多。

因此，准备实施ERP的企业，应该首先从对ERP的学习，观念的转变抓起；正在实施实施ERP的企业，应该及时地持续地对相关人员进行诸方面的培训，促使观念进一步转变；已经实施了ERP的企业，更应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上。

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