宝岛ERP：渴望驾驭三千诸侯的管理平台(by AMT 刘国华)

关注一家年收入不到1个亿，员工总数只有1000人，在内地只有50家眼镜连锁店的零售企业实施ERP，不仅仅因为其3个月内顺利上线SAP的惊人速度，一个更大的原因在于其IT系统规划与企业战略的紧密融合。

宝岛 ERP：渴望驾驭三千诸侯的管理平台

by AMT 刘国华　厦门报道

“出来了，五个分店的数据都出来了。”王智民的秘书举着一份财务报表飞也似地窜到总经理办公室。

因为几昼夜“连轴转”而疲惫不堪的王智民顿时为之一震，将这份合并财务报表纵横“扫描”一番之后，王智庆突然弹出了座椅，一道指令脱口而出——“吃夜霄出！”

1月8日是个好日子，已经高强度工作整整3个月的宝岛眼镜公司ERP项目组选择这一天在厦门总部（内地）及当地5家连锁店上线运行其ERP系统。

“我要的就是这个东西。”直到现在，王智民接受本报记者采访时依然兴奋不已。

王智民之所以如此兴奋，一个最直接的原因在于一体化的ERP系统首先解决了宝岛眼镜零售业务分散处理与总部集中管理的矛盾——这是王智民在内地做眼镜生意与时俱增的一块“心病”，而刺激王智民的一个更大的兴奋点在于——王因此有更大的把握拆除其通往一个“眼镜连锁帝国”的管理门槛。

“目前世界最大的眼镜零售集团有3000家连锁店，2010年之前，我的计划是在内地建立3000家连锁店，”王智民的目标是花10年时间打造一个新的眼镜连锁零售帝国。

作为一名特殊的职业经理人，“继承”与“超越”——构成了王智民价值取向与事业梦想的两个基本点，继承眼镜事业是其既定的价值取向，而超越父亲“20年时间在台湾建立300家连锁店”是根植于内心深处的事业梦想。

但是，王智民很清楚，超越父亲事业的优势不是融资通道，也不是双方势均力敌的人力培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。

“这是拉开距离的关键。”王智民说。

开店才是痛苦的开始

事实上，王智民运用ERP改造零售连锁管理的决定并非源于宝岛在台湾的管理之道，而是其在内地实际经营管理需求使然。

自1997年王智民在厦门开出了第一家眼镜连锁店以来，4年时间宝岛已经在福建、武汉、天津、哈尔宾等城市开出了50多家连锁店。

“开店才是痛苦的开始，”王智民说。

在王智民看来，零售业高速扩张至少存在两个难以逾越的管理瓶颈。

首当其冲的是集权与分权的矛盾，换言之，零售业务分散处理与集中管理的难以调和的矛盾。

很简单，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。

宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，无奈的方式是通过软盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸候”。因此，实际的业务运作情形是，单店不仅无法反映实时的经营状况，也无法实时与总部之间进行数据共享与集中处理。

很显然，基于分散系统本身约定束成的工作方式，必然的结果是各部门、各单店“自行作主”或者“等待上级通知”。

“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。”王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，而让王智民更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。

不仅如此，王智民碰到的另外一块天花板是——“商品流通周期”。

“这是零售业区别于制造业最大的一个难题，”王智民的观点不无道理。

就供应链角度而言，零售业处于靠近终端客户的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企业的是，“快速周转商品”是零售企业营建核心能力必须首先解决的一道的难关，也正是基于这一点，王智民决心把内地的宝岛管理体系改造成一个快速响应市场变化的敏捷运营系统。

不起眼的眼镜零售业实际是一个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于镜框的材质、色码、款式及品牌的不同，一家眼镜店往往必须储备上万种样品，宝岛眼镜仅库存的镜框、镜片就达28000多种，更让人头痛的是，眼镜是时尚性极强的流行商品，流行款式的生命周期也只是几个月时间。

因此，“安全、高效的库存周转”一直是眼镜零售商渴望实现的理想境界。王智民很清楚，宝岛此前的系统显然无法做到这一点，经常进入其视野的情形是，采购部门不知道哪些是俏销品，零售店不知道库存数量，更谈不上各地连锁在统下规划下相互补货。

“由于没有一个统一的信息管理平台，加上人本身的惰性，所以部门之间、单店之间经常是只能相互猜迷。”

渴望超越的梦想与现实管理需求双重力量的驱动下，王智民决定彻底切换管理平台。

3个月做成ERP一期　

ERP，或者说是管理与IT结合的思想，对于王智民来说并不陌生。

ERP是在美国伯克利攻读MBA学位时就潜心钻究的一个课题，而企业级IT应用评估也是其在美国做证券分析师时就重点分析的一个方向。

不仅如此，王智民曾经考虑运用ERP重组台湾宝岛的管理体系。1997年，王智民向著名ERP软件提供商SAP求救，然而，出乎意料的是，当时的宝岛并没进入SAP的视野。

“年营业收入在25亿元以上的企业是我们的重点客户。” 王智民做ERP的第一次渴望被SAP（台湾）分公司委挽的拒绝熄灭了。

当时的情形是，97年是SAP软件在台湾卖得最红火的时候，大企业是SAP的重中之重，作为“世界华人最大眼镜零售商”的宝岛眼镜像一这条“小池塘里的大鲤鱼”——因为只有8亿元的营业规模未能如愿以偿。

去年下半年，在内地潜心发展近4年的王智民再次点燃了ERP之梦，不同于4年前的是，王追寻的管理目标是——凭借ERP这个管理平台拉开与台湾宝岛公司距离的同时“领先同行5年”。

这一次王智民与SAP相见恨晚——中小企业，尤其是零售业是SAP在中国内地觊觎已久的一块蛋糕。

但是，王智庆很清楚，光买SAP软件（自已）做不成ERP，他还需要一个理想的帮手，一个能为其打造“眼镜零售连锁帝国”的提供管理咨询的战略伙伴。

9月的上海，“填平世界数字鸿沟”成为 APEC的会议一个重要主题，与此同时，SAP（上海）分公司的一间会议室里，一场激烈的咨询方案争夺战拉开序幕。

面对五花八门的“药方”，王智庆决定亲自面试，6家声称完全有能力填平SAP与宝岛——ERP软件与企业管理需求之间“数字鸿沟”的咨询公司代表在王智庆面前逐一“过堂”。

王最终相中了一位具有6年SAP系统实施经验的资深顾问——高维信诚资讯有限公司总经理刘建。

刘之所以入选并最终帮助王智民做成一个“宝岛ERP”，实施SAP财务/会计、物料（商品采购及库存）、销售（商品出货）三大模块并非其独有的强项，最终“打动”王智民的一个重要因素取决于零售业特有的管理需求——单店零售管理系统解决方案。

事实上，这也是包括SAP在内的大多数ERP厂商所无法解决的一个难题，国外零售商通常的做法是，选择ERP厂商的同时，再选择一家软件商的POS（终端零售管理）系统并与前者集成，比如说，SAP系统与IBM的POS系统集成，双方都有开放的接口。

但是，SAP软件与国产POS没有集成的接口，高维信诚提供宝岛的解决方案是另外开发一套单店零售管理系统，并与SAP三大模块完全集成。

事实上，这一难题的解决为宝岛ERP一期工程三个月内（厦门总部及5家分店）顺利上线扫除了最后的障碍。

然而，在外人看来，宝岛ERP能在三个月内顺利上线确是一个不可思议的夺迹。

“这就是提前实施ERP的好处。”王智民要强调的是——选择“50家连锁店”起步做ERP是一个特别考量的时间点。

值得一提的是，此前有不少ERP专家从业务规模的角度建议——理论上分析的结果，“200家”是一个更为合适的时间点。但是，王智庆坚信——“管理是一个实际问题。”

“等到200家规模，更有可能出现的情形是新店业务流程走样，管理模式变形，实施的内部阻力将会倍增，也不可能三个月内上线。”

王智庆决定“提前实施ERP”的一个实证理由还在于——标标准化的业务流程在一个统一管理平台上可以迅速推广，相对固化的管理模式可以迅速扩容。

“我现在可以提速了，年底之前增扩到100家，最大的挑战己经不是管理平台，而是专业人才。”王智庆如此评价今年的业务计划。

根据宝岛ERP项目组的实施进度，6月份之前ERP推广到宝岛在福建省的29家连锁店，10月份之前推广到全国的50家连锁店。

“有了这个基础，管理平台下一步延伸的方向是是向前扩展CRM，向后扩展BTOB。”王智庆指着桌面上的一张图纸说。

这张图纸左上角的一行注解是——“宝岛眼镜零售一体化解决方案”。

中小企业与ERP

作者手记

ERP在相当长的一段时间里被认为是大企业提升管理水平的有效路径，这不仅与ERP本身的发展有关，从最初基于BOM的MRP（物料资源计划）到MRPⅡ（制造资源计划），再到ERP（企业内部资源计划），系统变迁的基本架构也是基于大型企业资源管理的应用，而且主要集中在制造业。

另一方面，ERP应用的实际状况也是如此，一批大企业开始实施ERP的一个根本的动力在于——企业经营规模的迅速增长、组织系统的不断扩大、人员的增多，管理问题越来越突出――运用IT技术提长管理能力往往迫在眉睫，中国的情况更是如此。

因此，ERP更多为地被认为是大企业改造管理的系统工程。

但是，在技术与实际应用双重力量的驱动下，可喜的局面正呈现在我们面前———ERP作为一种管理思想被越来越多的企业所接受，越来越多的企业家意识到ERP并不神秘，更多的企业意识到ERP软件与ERP系统之间的区分。

作为一种管理思想，ERP的本质是利用IT整合企业的业务管理系统，是一个基于计算机管理平台的业务/财务一体化集成系统。

近年来，业内关于ERP的认识开始有了一个明显的变化——不再纠缠在ERP的概念上，ERP的应用也更加务实、更加广泛。

宝岛眼镜是一个典型的实证。作为一家营业规模不到1个亿元，1000人员工的小企业，王智民首期投资500万元实施ERP的动机与决心十分明显。事实上，宝岛眼镜上ERP之前的管理现状并非一片混乱，相反，由于宝岛在台湾眼镜零售业20多年的经验积累，已经具有一套相当成熟的业务流程与管理模式，但是，王智民仍然决定上ERP，并决定运用IT持续改进管理水平，这是其事业梦想的驱动，也是王本人对于管理与IT结合深刻认识的结果。

ERP正是管理与IT结合的产物，就企业管理的对象而言，人、事、物是三个最主要的方面，“人”的问题是任何IT系统无法从根本上解决的；而“事”的本质就是流程，是事务的信息处理流程，这是ERP等管理信息系统关注的重点，管理信息系统的目的也就是规范、优化事务的处理流程。

”物”是ERP等管理信息系统关注的另外一个重点，这也是任何利用有形物体进行商业活动的企业必须关注的重点，由于“事”与“物”大多数情形下存在互动的关系，因此，由于“物”的状态与变化所引发的管理问题与信息系统直接关联。

王智民的过人之处就在于利用IT系统打造一个新的管理平台并将其与企业战略紧密结合。

这是一个前瞻性的决策，事实也证明了这一点，能够在三个月内顺利上线ERP一期，与宝岛眼镜的基础管理状况有关，与王智民本人的权威影响力有关，与咨询公司的能力与合作有关，另外一个更为重要的原因在于——宝岛现有的业务、组织及人力规模。

王智民很清楚，“等到200家时实施ERP，阻力将会倍增”。

因此，从宝岛ERP的实证案例中，我们可以到看，规模大小并不是决定实施ERP时间点的必要条件，运用IT持续改进管理是一项长期行为，中小企业也不例外。

原载于《21世纪经济报道》
作者系AMT高级个人会员

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