神州数码锁定“全自动营销”

文/刘国华

“5年内我们的分销收入将增长到30亿美元，客户网络群达到2万家！”　　

38岁的郭为———神州数码总裁在他略显拥挤的办公室里对记者说。就在记者做追问状的一刹那，机敏的郭马上话峰一转：“当然，我关心的不仅是销售收入，最重要的是神州数码能为客户、为我们的合作伙伴提供什么服务，凭什么为客户、为所有的合作伙伴提供价值，我们自已在供应链网络中的价值在哪里？”　　

事实上，郭为梦想“5年再造一个联想”的野心早有耳闻，记者所关心的也正如其本人所言———神码分销体系的核心价值究竟在哪里？

“打土围子”闯过第一难关

1997年，郭为被任命为神州数码的前身———联想科技公司的总经理。郭为出山碰到的第一块天花板就是分公司问题，在当时，分公司问题几乎让整个联想上上下下不知所措。

自联想成立之初起，联想陆陆续续在各重点城市成立了自已的分公司。1996年，在原来联想分公司管理部的基础上成立了联想销售公司。成立销售公司，一个最主要的初衷就是加强各地分公司的统一管理，按说总部与分公司之间应结合得更加紧密。然而，事实上，总部按代理产品划分的各事业部与各分公司的业务往来并不多。一个重要的原因在于，总部事业部做的是分销业务，而分公司却在“各自为政”做自已的零售业务，在形式上，各地分公司与当地的联想下游经销商处于同一层面，事业部根本无法通过分公司来推行代理分销模式。　　

1997年5月份，联想科技在杭州举行专题会议。尽管阻力重重，会议最终做出决定———分公司必须转型，并确定从上海开始试点。　

　  分公司转型的具体实施步骤上，采取了“双轨制”的过渡办法：将分公司一分为二，一个叫“增值部门”沿原来分公司的做法，自负盈亏、自主经营；另一部门按分支平台的模式运行。“过渡期间有两个总经理，我负责平台，沈负责增值部门。”亲身经历上海分公司转型的胡德强说。　

　  分公司转型实质是“打土围子”，郭为说，以前每个分公司总经理在他的地盘上都是自已说了算，而转型最大的困难是要把他们的权力拿下，因为按平台模式，事业部的纵向管理加强了，平台只是执行指令，而从业务功能上比较，以前分公司的零售业务取消了，只执行事业部的分销业务，这样分公司总经理的权力就没有了，这是一个很大的冲突；另一方面，转换也是冒了很大的风险，因为过去的每一个分公司都是一个利润中心，严格按利润指标考核，分公司对各项成本和费用的控制都是非常精细化的，而转为平台之后，各事业部“一杆子管到底”，平台只是执行，对成本的概念不如从前，执行平台实际上转换成一个成本中心，可能带来成本和费用的极大提升，所以可能会对整个公司带来一个非常大的成本负担。　　

上海平台的转换进展得非常顺利，到1997底，上海试点的平台转制工作基本完成，随后，其它7个分公司也相继转换成功。

追忆当年独立的分公司转换为执行平台，郭为打了一个比方，传统的国内分公司方式好比“包产到户”，“包产到户”的效益会体现得非常好，每个分公司都有会直接跟效益挂勾，但是作为一个大规模的农业化生产，“人民公社”一定会比“包产到户”好。

郭为进一步分析，企业在不同的发展阶段，思考问题的方式也会不一样。在初期，靠很多分公司的利润总和来构成总公司的一个整体利润，但这样做带来的一个问题是，多个利润中心意味着多个权力中心，那么，在整个公司执行总体战略上就会打很大的折扣，而企业到了一定的规模之后，肯定是靠战略取胜，而不是局部的利益或是个体的销售技巧。

当然，分公司转型除了管理模式的重要意义之外，另一个重要战略意义在于，联想科技（神州数码的前身）自此实现了100％的专业分销，这种抛弃分公司零售业务的收缩方式，本质上强化了其在整个产业供应链上“分销”这一环节的核心能力，实质是一种应对渠道扁平化趋势的战略性收缩，至此，神州数码的分销模式完全确立。　

“半自动”到“全自动”

神州数码独立的ERP系统在2000年5月8日成功运行。接下来的问题是，此时神州数码的ERP还仅限于北京总部的应用，两方面的需要迫使神州数码继续深化IT在其战略与管理上的应用，一方面是来自全国9个平台管理的压力；另一方面是针对营销和服务的互联网应用。

神州数码ERP二期工程迫在眉捷。

二期工程在于神州数码应对客户需求的电子商务应用，实质是神州数码基于后台ERP系统的前端BTOB应用，旨在提高神州数码应对市场的整体应对能力——神州数码e－bridge（神商桥网）解决方案出笼。与此同时，旨在整合从供应商到客户的供应链各环节业务流程协同工作的OTD（OrderToDelivery，订单到送货）项目开始启动。 

2000年11月1日，ERP系统在包括北京总部的10个平台同时上线，至此，神州数码95％以上，销售额100多亿元的业务正式通过ERP运转。　

ERP二期工程顺利实施标志着神州数码已完全ERP化，这意味着一个跨区域、多组织、多仓库、多分销中心的神州数码改造成一个集成化、流程化、透明化和实时化的系统，直接的效果是，神州数码在全国10个城市分支机构的包括进、销、存及财务经营状况能实时准确的进行处理，综合管理和运营能力迅速提升，另外，完全ERP化也是神州数码电子商务应用最核心的支持系统。　

与此同时，神州商桥网（e－bridge）于2000年月11月开通，并实现与ERP系统无缝连接。e－bridge为神州数码下游客户提供网上交易、增值服务和信息查询三大功能，网上交易和增值服务功能由交易平台提供，获得认证的客户可以在交易平台下订单并自行管理采购过程，包括订单、合同、资金往来和物流信息管理等，2001年头两个季度，神州数码网上交易量达到10亿元。　

如果说ERP、e－bridge解决了神州数码端到端的信息流和资金流集成管理问题，那么另一个提高分销竞争力的重中之重就是物流，1997年，联想科技成立伊始，郭为就意识到这个问题的重要性，明确提出“商务和物流整合”的概念，并为此成立了商务与物流联合工作组。

1999年，联想科技正式提出“小物流”的解决方案，并于当年9月率先在北京市场试行“1小时配送”服务，由原来的经销商上门提货改为1小时配送，上门服务，此举一出，渠道哗然，经销一片叫好。10月份，联想科技决定在全国范围内推广这项服务，相继8个平台也实现了“1小时配送”。

然而，整体物流的推进显然不是一件的简单的事情，“没有一个整体规划，没有ERP系统基础，是谈不上真正全面的物流管理的。”神州数码副总裁兼营运总监刘盛蕤终于找到了问题的源头。 

事实上，神州数码在解决ERP问题的同时，库存管理也得以同步推进，统一的ERP管理平台使各地的库存统一调配成为可能，神州数码按“分库模式”管理全国各地的库存。例如，把上海的货的调到成都，只是分库存之间的转移，并不牵涉任何销售额、财务和税务等交易问题。分库管理模式使神州数码可以根据客户的位置，由最近的仓库配送。根据肯锡的估算，统一调拨可以使神州数码的总库存减少到原来的2/3。　

2001年7月，神州数码第一家物流立体仓库投入运行，面向北京为中心的华北市场提供物流配送服务，这标志着神州数码历时一年多的OTD工程在北京市场“竣工”。　

　全自动营销时代来了。

原载于《21世纪经济报道》
本文由作者向AMT提供

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