联想ERP打通管理流水线

文/刘国华

（一）、迫在眉睫的ERP

“IT就是管理”———联想新大厦三楼至今挂着一行标语。

　“横幅已经拉了几个月了，后来连续开了几个一样的会都是讲ERP的，说是不用拆了，就一直挂着呗。”联想一位保洁员的话着实让记者吃了一惊。　

　5月份，科技部、中宣部、全国科协等单位发起举办在联想开了一个“中关村会议”，中心议题是“企业信息化”，　联想集团副总裁王晓岩在会上介绍了联想的e道路，主要谈联想借助IT进行管理改造工程的经验，王总结了两个非常重要的观点：首先，企业信息化的发展历程与企业的业务发展需求及IT技术发展阶段有关；其次，在推动企业信息化建设的过程中，最困难的不是技术和资金问题，而是观念和管理思想的变革。　

　在外界看来，在企业信息化建设领域，联想开始以“过来人”的身份被推上前台，其中一个重要的前提是———联想已成功应用了国内最大的ERP系统。

小孩接裤腿

十年前，联想开始信息化建设，标志性的进展体现在三个阶段：1991～1992年：财务电算化阶段；1992～1998年：财务管理与业务管理系统不断优化阶段；1999年至今：系统集成阶段（财务管理与业务运作一体化）。　　

在第一阶段，当时的联想管理上面临的主要问题是手工记账量太大、财务统计和查询不灵活，而且容易出错，联想于是实行财务电算化，使原来的手工账本变为电子账本。　　

然而，随着联想业务的迅速增长，企业前端销售操作的问题开始凸现，具体表现在两个方面：一，手工开具销售小票速度太慢，经常是客户排长队等着开票；二，销售人员开票书写不规范，因为型号写错而发错货物的情况时有发生。1992年，联想开始开发自己的MIS系统，完成了销售小票的电子化，开始使用机器打印代替手工开票。　　

“但是这个时候，销售、库存、财务系统都是分开的，高峰期间，销售小票和库存单据要用麻袋送到财务部。”联想集团公司供应链管理部副总经理杨京海接受《21世纪经济报道》记者采访时说。　　

如此一来，直接的结果是，财务部门不得不加班加点长期“挑灯夜战”进行手工录入，不仅工作效率低，而且重复劳动使出错率居高不下。　

1993年，联想着手开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售／库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门的工作重点转向核对数据。　　到了1995年，联想已发展成一艘“大船”，由于PC市场竞争加剧，在市场风浪中急行的联想面临的已经不是内部操作上的技术性问题，更多的是来自市场环境变化的适应性挑战。　　

首当其冲的是，IT业上游原材料价格开始以惊人的速度下降，这直接导致制造商大量积压库存的市价已远远低于账面的价值，这在无形中会虚增企业的存货价值；其次，是来自大量欠款销售的风险，这两个在当时被称作“顽症”的问题要求企业财务信息系统能自动对积压产品提取削价准备金，能自动对客户欠款销售提取坏账准备金，从财务管理的角度提前规避风险，让企业的决策层做到“心中有数”。

再者，来自下游客户的个性化需求成为PC制造商的另一大挑战，摆在联想面前的两个新课题———如何根据客户的个性化需求安排生产计划？采购计划又依据什么来制订？　　

习惯于“先行一步”的联想认为，对抗市场风浪的关键还在于自身的管理能力，柳传志说，联想的核心竞争力就是管理和运作，联想在企业信息化建设上又迈出了一步———与利玛公司合作实施MRPⅡ（企业制造资源计划），并增强财务系统的管理功能。　　

总结联想1998年前的信息化建设，从技术层面上讲，联想最初的财务电算化系统基于FOXBASE平台，随着业务的不断发展，逐步自行开发和完善并改为FOXPRO平台，1996年联想合作实施独立于财务系统的生产计划（MRPⅡ）系统；从管理层面上分析，联想的信息系统是以财务核算为核心，销售、库存等多功能并存的管理系统，是随着联想的业务发展一步步不断修改和完善起来的，并为联想当时业务的发展提供了强有力的支撑。　　

尽管如此，联想的信息系统还远不足以支持企业的高速发展，对于此前的信息化建设，用联想人的话说叫“接裤腿”，以往的联想就好比一个迅速成长的小孩，孩子一天天长大，裤子变短，于是就在旧裤子上接一段。

ERP势在必行

具体而言，联想1998年的信息管理系统，其业务管理（包括采购、销售和库存等）与财务系统并没有集成在一起，例如，财务系统与生产计划系统是“割裂”开的，而且业务系统内部也没有完全集成，例如销售与库存系统是独立的两套系统，这就直接影响企业内部的高效整合与管理。　

反映在实际运作中，首先是财务核算不堪重负牞联想每月结账时间严重滞后。　　其次是财务管理与业务运作脱节所表现的问题：销售与库存数据每天定时以报表形式传入财务系统，经常出现财务系统与销售／库存系统数据核对不上的情况，而且耗费大量人力去查找原因，各业务部门对财务数据准确性不信任，甚至出现部门之间相互扯皮的现象；　　

第三，由于销售与库存信息系统之间不连接，销售部门开出销售小票时，并不了解仓库是否真正有货，经常出现客户交了钱，拿着提货单（小票其中一联）而提不到货的情况，部门之间信息不通畅成为一个头痛的问题。　

所以，当时的联想已明显感到，系统不集成是一个很大的问题，如何把一个个“信息孤岛”集成在一起———成为联想决定上马ERP的一个重要原因。　

问题的另一面还在于，1997年之后的联想步入“高速增长期”，1997年联想的营业规模已经超过100亿元，这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。　　

规模的扩大相应带来了组织结构和业务流程的变革和调整，业务模式也不断增加，加之，1997年恰逢北京联想与香港联想整合，此前实际上有北京和香港两个指挥中心，而整合之后一度出现“头”对“手脚”指挥失灵的状况，新的组织格局对信息管理系统提出了全新的要求———原有的信息系统根本无法满足管理日益庞大的组织和业务需求，相对滞后的管理信息系统使得集团的经营决策风险越来越大。　　很明显，由于组织结构的变化，联想面临的是根本上的调整，用“接裤腿”的方法构建联想的管理平台已不能适应发展的需要，甚至会成为企业发展的桎梏，此时的联想需要的是一条“新裤子”。　　

另一方面，来自外部的竞争压力也是重要原因之一，IT技术发展的日新月异、国内外同业竞争的加剧，使得联想不可避免的面临着国内外大公司的挑战，在与国内外竞争对手抢占制高点的竞赛中，率先在内部管理上得分，是联想得最终取得胜利的必然选择——联想ERP势在必行。　　

尽管在当时，ERP对国内大多数企业而言，还只是一个陌生的概念，但联想已经把上不上ERP抬升到关系企业存亡的高度，联想ERP项目的合作伙伴之一——德勤企业管理咨询公司的沈先生回忆：“柳传志当时说，联想发展至今遇到过两三次危机，这是其中之一。”　　

最后，柳传志拍扳说“上”ERP，但只能成功不能失败。

（二）、ERP实施：螺旋式上升

走过一段弯路

1998年11月，联想决定采用SAP的ERP软件———R／3系统作为联想的基础平台。　　

最初的软件选型，联想主要考虑购买成熟的产品，联想希望的是一个高度集成、稳定可靠的产品，王晓岩说：按照以往的工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对ERP这样复杂的系统来说，这样周期太长，R／3系统具有许多功能模块，这些模块是通过几千个参数Swith配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需要。

当时联想的主营业务分为三大类：研发、设计、制造、销售自主品牌电脑；代理国外产品的分销业务；以服务为主的系统集成业务。　

联想ERP第一波实施的范围主要围绕以上三大类业务进行，联想ERP系统规划由五大部模块组成（见图三）：财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售和分销（SD）、物料管理（包括采购和库存）（MM）及生产（PP）。　

在系统实施之前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。

作为软件提供方，SAP主要提供产品和技术支持，SAP公司花了半年的时间，对联想的需求做了总体上的分析，然而，最初阶段的进展并不顺利，问题出在哪里？　　

联想总结了三点：首先，以前联想过高估计了自已的管理水平，或者说，水平高并不代表管理规范；再者就是对顾问方过分依赖，而且联想与顾问之间的“磨合”存在问题，这其中有两方面的因素，一是咨询方人员流动比较大，另一方面，联想与咨询公司的企业文化差异比较大，联想有一个非常严谨的文化氛围，而咨询人员相对就比较自由，这也影响了双方之间的沟通；更为重要的一点是：刚开始大家都把ERP当作一个IT项目，项目组也是以联想IT部门的人为主导，业务部门没有介入，认为这只是一个软件系统，后来大家才认识到这是一个很大的误区。几乎每一位接受记者采访的ERP项目实施人员都有同样的感受。　

在实践中螺旋式上升转机终于出现，1998年4月份，联想重组项目组，改为以业务部门为主，IT部门为辅的组织团队。并且把时任联想电脑公司助理总裁的王晓岩调过来做项目总监，情况很快就发生较大的改变。　　

联想ERP项目经过了五个阶段来实现：第一阶段是范围评估；第二阶段是目标确认；第三阶段是流程设计；第四阶段是系统配置和测试，第五阶段是交付使用。　　对于流程设计，最初的进度要求是必须在第三阶段完成，但这种进度设计是基于实施人员对R／3系统非常了解的前提之下，实施如此大的系统对于联想还是第一次，如何把方法论、系统和联想的流程相结合成为真正的难点。　

王晓岩对ERP项目管理也有一个认识的过程，中间也出现了一些反复。　　“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，真正理解方法论的含意之后，我们又回过头来对第三阶段的工作进行弥补和修正，通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋式上升。”

“方法论本身只是一种思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解这些要领的含意，只有在实践中才能完成对动作要领的理解和完善。”

新项目组最大的一个特点是从业务部门自身来推动实施的进程，王晓岩本人代表着业务部门，他能从业务的角度去考虑系统的需要，这是一个质的变化。由于业务部门主要负责人都参与进来了，他们又带动了一大批人介入，到后来项目组的概念实际上比较模糊了。　

但是在具体实施过程中，项目组也一直在左右平衡，流程的确认是最艰难的，这一阶段拖的时间也比较长，是把所有的问题都想透了，再走下一步，还是把关键的问题想透了，再走下一步？而且公司上下理解又不一样，顾问的经验又往往跟联想的实际差别比较大，但项目要推动，怎么办？　　

领导决策当然重要，实际上真正起作用的还是滚动计划，理解了方法论的本质，项目组制定了详细的滚动计划和时间期限，到了这个期限，必须进入下一个阶段的工作。　

“这是必须的，不断往后拖，否则每一项工作都不会有最满意的结果，系统就无法完成了，”联想集团IT系统集成服务事业部ERP系统处商铭经理到现在还流露出一股当时“做ERP的劲”。

“进入下一个阶段，同时我们又会回顾上一个阶段的实施和问题，这样不断地循环，又会对流程和系统有更新的认识，可能又会对上一阶段的工作做出修正，不断的往前走，这其实是一个很痛苦的过程，直到上线的前几周，所有的需求都冻结了，还在改一些东西，但这个时候不能有太大的改动，要保证风险不会太大。”　

到了1999年11月份，项目组又碰到两个难题：一是系统要运转，不能没有数据，不能是个空系统，准备什么样的数据，数据准不准，这要求各数据采集点的每一位员工和项目组一起参与；其次是培训的问题，大家都很忙，好多部门的人不来培训，可是，不培训这个系统怎么用呢？　

实际上关键还是很多人对新系统心理上还有障碍，工作压力本来就很大，原来的用得好好的，非要弄这么个ERP，还要花精力学习，很多人还是不愿意来。

这两个难题据说传到了柳传志那边，柳传志亲自主持召开了一次“高层扩大会议”———有近30人参加，集团主要部门和各子公司主要负责人都来了，柳传志就问，我们这个ERP怎么啦？最应该知道ERP的不知道ERP，怎么了？　

听了这两句话，大家都没敢吭声，柳传志继续发力：这事咱们到底怎么着？　

随后分组讨论，柳传志、郭为在一组，李勤和杨元庆他们在一组，会议最终的结果———大家都表了态，说那就全力以赴吧。这次会议之后，ERP几乎就没有什么大的障碍了。　　

值得一提的是，在整个ERP实施的过程，项目组的成员从初期被动依赖顾问到转变为“以我为主”，聪明的联想人“存储”了德勤人足够的知识和KNOWHOW（诀窍），用联想人的话讲，叫“知识转移”。　

后期的项目实施完全以联想为主力，并直接引导项目的成功。2000年2月14日，联想ERP系统独立运行；2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线（联想集团与神州数码分拆成两套系统），2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，联想ERP项目实施成功，完全进入正常使用阶段。　

再往后，ERP在联想各地子公司及海外分支机构全线推广，全部由联想自已的人马独立实施完成了。　

（三）、关键高地：流程和数据

流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。业务流程要梳理、规范、优化甚至重组；数据要整理、使其达到规范、标准符合统一要求。

打造流程是怎么回事儿联想ERP的实施总共清理、规范和优化了77个业务流程，具体流程规划的过程中，联想主要关注三个层面的工作：第一个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程”在ERP系统中实现———流程电子化达到信息集成、准确和实时。　

这样，每一项流程的确定实际上存在两种情况，一种是引进SAPR／3软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到系统中去。　

第一种情况，以采购流程为例，联想引进了R／3系统中的标准流程来严格规范采购过程，每一笔采购业务，必须经过采购订单→审批→向供应商下单→收货→质检→付款这样规范的一个环环相扣顺序进行（见图二），换言之，每一个环节都必须依据上一个环节的结果进行下去，例如，仓库每次收货必须依据相对应的采购订单来进行，否则，ERP系统“不认”，无法收货，同样的“硬要求”在质检、领料使用和付款每一个环节均通过ERP系统实现，这就与上系统之前的采购过程管理完全不一样，尽管几乎每家企业对采购管理都高度重视，但是，如果没有系统来进行整体控制，常见的现象是：“先到货再补开采购订单”或者“仓库看到有人送货来了就收下”，等等。　

例如，生产部门急着要原材料，采购员立即与供应商联系采购，在非计算机系统管理环境下，各种因素都会导致采购员手续没办好，事情已办了（例如，没办采购订单，没有按规定请示领导批准等），这就出现了“先到货再补办手续”的情况，并直接影响到后续的业务环节———尽管没有相应的采购订单，仓库也不可能不收货，车间这边急着要，能不办入库吗？有的甚至直接上生产线了。　

分析以上的情况，并不是企业没有管理制度，或者没有计划，实际上，每个企业都有一“大堆”管理规定与所谓的计划要求，但往往不能按章办事或者不能按计划行事，所以，经常出现计划与变化、制度与实际之间的冲突，常听到两句顺口溜：计划不如变化快；制度是死的，人是活的。　

为什么会这样呢？根本原因有两点：客观上，确实每一家企业都面临一个变化的市场环境；更重要的是一个管理工具的问题，采购员并不是刻意“违规”，他面临真正的问题是他无法“两全其美”——因为他缺少这么一个工具来做到。　

信息系统的应用就使得从根本上解决这一矛盾成为可能，但前提是必须按计算机管理的特点来进行，这就需要对业务流程进行规范和优化，并使标准化的流程电子化，并提供一个网络化的应用平台，帮助采购员、仓管员等高效完成“制度”所规定的流程。

因此，在很大程度上，可以说是ERP系统“促使”整个采购过程走向规范化，直接的结果是，所有在这条“采购链”的人“被迫”按章行事———尽管这一前提是他们必须改变某些原有的工作方式或者不规范的习惯。　

联想采购流程的案例，说明了系统的应用对采购管理的重要性，实施的方法是引进R／3系统的标准流程。

再回到前面讨论的第二种情况，根据联想的实战，有国情因素和联想的一些业务特色在里面，比如销售流程上，联想有自已的代理政策和管理方式，具体的例子，由于国内银行与客户之间没有电子结算，代理汇款过来，最短也要两三天才能到账，对于联想来说，鉴于提高联想与代理的协作效率的需要，汇款过来了就可以认可这笔汇款，但是国外的惯例是钱要到账才能认可，才能发货，这样，R／3标准流程跟联想的差别就比较大。在这种情况下，联想选择的做法是，以联想的流程为主，通过对系统进行一部分二次开发来实流程的电子化与集成。　　

“联想有很多流程更符合国情，是现有情况下的最佳流程，”联想集团IT系统集成事业部商铭经理说。　　

针对流程与ERP系统之间的匹配关系，联想集团副总裁王晓岩有准确的表述：“流程设计是系统配置的基础，但反过来系统配置又会对流程有一定限制，因为流程的设计不能是无边界的想像，它必须结合系统功能去做，另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清晰，如果不结合系统进行就很难深入。”　

　数据管理除了流程的梳理和规范，系统运行之前另一项重要的工作是基础数据的准备和管理，系统要运转不能没有数据，不能是个空系统。　　

在项目实施之前，联想基础数据管理存在不足。例如，一个客户／供应商编码可能被重复定义，出现多个客户编码，造成在对应收账款／应付账款进行统计或对客户／供应商的销售额／采购额进行统计时出现失真现象。　　

SAPR／3系统提供了对联想基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段，主要包括物料／产品主数据管理和客户／供应商主数据管理。　　

集中的物料数据管理，对业务过程实现对物料进、销、存的集成管理是至关重要的，数据的管理做到了既能为各部门提供相应的数据信息，同时又不造成数据的冗余。联想在ERP系统上线前集团内的物料编号有2．4万个左右，ERP系统上线后物料编号缩减到1万个以下，排除了近60％的数据冗余量。　　

客户／供应商主数据，提供企业与客户／供应商之间业务往来关系中所必需的信息，这些数据控制着财务记账过程以及后续的处理，如支付和催款等，也为销售／采购过程提供相应业务的常用信息，并在一定程度上控制销售／采购业务的进程，如订单与合同的签定、批准及执行过程。与物料主数据的要求相同，客户／供应商主数据也是集中储存，同样不存在冗余。　　

由此可见，数据、流程成为联想ERP实施成功最要紧的两样东西，当然在ERP实施中，组织结构的变化和定义也同样重要，王晓岩说：ERP的实施减少了工作的冗余环节，促进了联想的扁平化管理，为新的矩阵组织体系的引入和变革提供了技术条件。　

（四）、后ERP：脱胎换骨新联想

ERP的应用标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段，那么联想ERP究竟为联想带来什么？　

联想集团供应链管理部副总经理杨京海说，从企业内部管理的角度，认为除了业务流程的简化和规范，更为重要的是业务的集成以及信息的共享。　

由于ERP系统应用的集成性和实时性，直接反映出的效果表现在三个方面的统一管理：首先，业务流程与管控流程的运作达到统一；其次，集团内业务与财务的集成达到统一；第三，信息系统的优化升级与向外拓展达到统一。

第一方面，图表一准确地反映出联想资金流与业务流达成统一管理，从客户下订单开始到给送货结束为止的整个业务运作过程中，因为该项业务引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点，换言之，业务每一个环节的资金状态都在系统的控制之下。与此同时，通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程每一个环节的状态，例如：客户需求的产品是否在运输途中？

　　 库存量目前是否可以满足？　

　 生产线上的在制品是否有客户需要的产品？　

　 短缺的材料是否已经进行了采购？

　　 已经采购的原材料何时能够运达？　

第二方面，联想集团的业务／财务一体化集成可以说是联想ERP应用最大的收获之一。业务和财务集成之后，在财务核算、结算及财务报表三方面都表现出显著的进步。具体而言，由图表五可以看出，一体化之后的财务核算与此前脱节时不可同日而语，表现在内部工作效率和针对客户／供应商信息的响应能力显著提高，以“应收”为例，一旦销售业务产生（大部分是联想网上接受订单），财务系统会自动生成应收账款，而客户汇款同样必须依椐最初的信息源——网上销售订单（也就是客户的采购订单）来进行，这样包括后续的到款和核销等工作就有了一根“准线”将各个环节串起来。同样的原理和效果在应付、存货及成本核算上得以表现。　

很显然，通过集成的ERP系统，联想内部管理以及与客户之间的合作效率都得以提高。　

集成所“释放”的能量还表现在财务结算与财务报表的生成两个方面，前者在图表四的对比中可以看出，集成的ERP平台为其本身与OA（办公自动化系统）联结打下了基础，这直接促进了所有结算业务的自动化；后者在图表八中可以看出，现在联想集团内横向产品业务之间的合并财务报表只需要4天时间，而联想集团内不同法人平台之间的合并报表只需要6天，此前联想原有的财务系统需要30天时间，“推迟30天出报表”意味着———在当时联想集团的最高决策层是“三十天糊涂，一天明白”，而现在这一周期缩短到了6天。　　

归纳起来，如图七，五项主要指标可以清楚的发现，联想业务／财务一体化的ERP系统加快了“大联想”对市场的反应速度，增强了联想的动态应变能力。　　

第三方面，联想成功应用ERP的收获还在于信息系统的优化升级与向外拓展达到统一，换句话说，联想有ERP这样一个基础平台，为其未来长远的信息化建设和企业战略发展打下了坚实的基础。　　

一位参与过ERP工作的联想人说：对ERP认识确实是一步一步深化的，现在我们知道了，协同电子商务、企业级供应链管理等都跟ERP是相关联的，现在明白了，幸亏联想做了这个，要不然就晚了，如今，杨元庆、郭为他们做电子商务，如果没有这个基础的东西，他们做什么电子商务？　　

的确，闯过了ERP这一关，就好比联想有了一个扎实的“底盘”，“联想号”可以在信息高速公路上纵横驰骋。　　

根据联想正在实施的电子商务计划，“联想号”还将“捆绑”三套悬挂系统：CRM牗客户关系管理牘、SCM（供应链管理）和PLM（产品生命周期管理）。　

杨京海随手画了两个圈说（如图表六所示），中间是ERP，以后这块会越来越小，外围的业务转移到CRM和SCM上去，去年5月份联想启动CRM，第一期已经完成了，SCM这部分晚一点，7月份启动的，今后还上PLM，这些都集成起来了，在整个产业供应链上联想就是“链主”，那个时候才会出现真正的协同电子商务。　

离开新联想智能大厦时，记者又看到了联想的那句广告语———“人类失去联想，这个世界将会怎样。”　在Internet世界依旧云雾弥漫的时期，于现实与虚拟的对照与狂想中，一个跳跃式的概念突然闪现———出水芙蓉。　

原载于《21世纪经济报道》
本文由作者向AMT提供

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