|
|
我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望本文关键字： 学习培训 我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望 摘要： 企业资源管理系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。今天的企业，身处于日新月异的信息时代，能否高效利用企业资源，也就意味着能否在激烈的竞争中求得生存求得发展。我国引入MRPII二十年以来的应用实践，可以看作是对实现真正意义上“企业资源管理”的初步探索。1998年，ERP（企业资源计划）成了管理界、信息界、企业界纷纷关注的一大热点。究竟如何理解ERP，它是否能够实现完全意义上的“企业资源管理”，目前我国企业对ERP的认识如何，ERP在中国的应用是否会重走MRPII的老路，应怎样把握机遇，积极促进一个健康的ERP市场，本文结合对MRPII在我国应用现状的分析，对上述问题进行了思考。 关键词：ERP、企业资源计划、MRPII、制造资源计划、企业资源管理系统 1.引言全球ERP/MRPII市场上1997年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国J.D.Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场； 据美国权威市场预测研究机构AMRResearch宣布，1998年全球ERP市场总收入将达148亿美元，今后五年将以增幅37％的速度发展，到2002年增至520亿美元； 1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域； 1998年，<<计算机世界 designtimesp=30459 designtimesp=30891
designtimesp=18389>>、<<中国计算机用户 designtimesp=30460 designtimesp=30892
designtimesp=18390>>、< ERP，EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”？ ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息界、企业界的面前，人们还没有来得及充分体会Internet或Intranet给管理带来的好处，企业还没有来得及系统地反思近二十年来MRPII应用的经验教训，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的重要标志。在这股信息大潮的冲击之下，企业是进是退是避，“拿来主义”抑或“中学为体，西学为用”，是一个值得冷静思考的问题。 2.ERP概述
2.1.定义 ERP（EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想； II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； III、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP的概念层次可如图1所示。
图1ERP概念层次图 所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延。为明确起见，本文中论及ERP，将结合不同的上下文，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。 2.2.ERP系统的演变历程回顾 1957年美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,简称APICS）的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统发展中的每一次进步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化息息相关，尤其重要的是，新的管理哲学、管理理论、管理技术的出现必然地成为企业资源管理系统发展的直接催化剂。这一过程可以简要地分阶段图示如下：
2.3.ERP系统的特点 2.3.1.“社会一体化”的基本思想 ERP系统是将企业的生存环境看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等，还包括对竞争对手的监视管理。较之以前的资源管理系统，它完全按用户需求生产，以新的角度重新定义供应商、生产商、分销商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，协调企业各子系统更加柔性(flexible)、更加能动（proactive）地响应市场的变化。 2.3.2.强大的系统功能 ERP系统除了能够实现MRPII的原有功能（制造、仓储、供销、财务等）以外，管理上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势，覆盖到多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信（如采用EDI、电子邮件等）、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等几乎企业运营的所有领域。 2.3.3.灵活的应用环境 传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对类型设计管理标准。而在80年代末、90年代初，企业为紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展。ERP系统则汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产环境，满足企业的多角化经营需求。 2.3.4.实时控制能力 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而ERP系统强调企业的事前控制能力，可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 2.4.说明ERP系统特点的一个例子 为了更好地说明ERP的有关特点，我们以SAPR/3软件（注：SAP公司开发的ERP软件）的实现原理，模拟一制鞋厂从接受订货到最后发货的主要业务流程，如图3所示。应该说明的是，为简明起见，各步骤前冠以阿拉伯数字1，2，3等，但实际处理中有些步骤的触发并不能进行严格的时间先后的划分，而是利用计算机并发机制几乎同时开始进行的。另外，限于图表篇幅，“事后分析处理”部分略。SAPR/3软件的较为详细的介绍，见参考文献〖12〗。
图3ERP系统功能说明简图 注：SD（销售与分发模块）；MM（物料管理模块）；PP（生产计划模块）；FI（财务会计模块）；PM（工厂维护模块）；PA（人事管理模块）；QM（质量管理模块） 通过以上分析，可以得出一个结论──ERP并不是MRPII的简单再包装。它突破了MRPII系统本身固有的局限，在管理思想的层次上前进了一大步，真正整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营。换言之，ERP是对“企业资源管理”的真正实现。 3.目前我国企业对ERP系统的认识
正如本文开头所述，ERP软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业： 3.1.以进为“上”型 指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽－大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿”。 3.2.盲目乐观型 这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。 3.3.怀疑观望型 当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRPII系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业对我国MRPII应用现状的某些片面认识，下文将用较大篇幅，从正反两方面，分析MRPII在我国企业中的应用情况。 4.MRPII在我国企业的应用现状分析
4.1.基本情况 70年代末到80年代初，沈阳鼓风机厂引进IBM公司的计算机并实施其COPICS(CommunicationOrientedofProductionandInformationControlSystem)软件，即面向通信的生产和信息控制系统。COPICS系统是一种IBM商业化的MRPII软件包，它的引进标志着MRPII的管理概念和方法开始引入我国。近二十年以来，我国不同程度引进MRPII系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元（数据来源：参考文献〖5〗）。 按实施过程的不同阶段，可以将这些企业分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRPII的企业。 4.2.成功的范例 据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先进，生产现场布局合理，管理严格，受中国传统的计划型管理观念的影响较少，便于MRPII的实施。以上提到的两家代表企业实施MRPII系统后取得的成效分别见表1和表2：
经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司“一把手”挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与MRPII的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照MRPII的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把MRPII的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。 4.3.实施不利的具体表现和原因分析 然而，真正实现了MRPII系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行;其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离MRPII系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距，具体如下页表3所示。
对照可知，MRPII在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与MRPII系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于MRPII的不合“国情”，其实是一种表面的、片面的认识。 4.4.MRPII应用现状对企业实施ERP系统的启示： 4.4.1资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花” 资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRPII也好，ERP也好，都只不过是对企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。 4.4.2建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的理性“握手”。 为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业管理软件系统，走“向管理要效益”的路子，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流，系统实施达不到预期效果的情况。所以，企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前，首先要回答两个问题：第一，企业是否有能力建设与实施该系统？第二，应该选择哪家软件供应商的产品？ 对第一个问题，应该组织企业内外的管理专家（包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等），从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“TotalSolution"的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴进行“握手”（如图4）。 鉴于多数指标只能定性的加以判断，企业可以根据自身情况设立具体评价的二级指标，设定指标权重，运用专家特尔菲法，经统计处理对各指标给出专家意见在不同评价等级（如“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”五等级法）上的分布，进行模糊评价，最终做出科学分析基础上的理想决策。 4.4.3注意实施过程中“人”的积极参与，同时努力消除执行中人为因素的干扰。 5.培育健康的ERP市场应注意的几个问题
为了促使ERP系统给我国企业带来更多良性的影响，只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场，还需要供应商、中介机构来共同培育。因此，本文提出意见和建议如下：
5.1.供应商宜打“国际牌”,走“多元化、升级式、支持型”道路。 首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这“最后一块领地”。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不打“国际牌”，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的“O”只能把自己禁锢得越来越紧。 其次，避免几百家企业都聚焦于通用型ERP系统，进行重复劳动，落得个“处处开花，处处不结果“的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。 再次，在企业原有系统的基础上，提供“搭积木“、“再包装”的系统服务，从“基础版”到“标准版”再到“高级版”。为企业省钱省力省时间，为自己赢得信誉赢得客户赢得市场。 最后，充分利用“吾国吾民”相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等“软服务”。 6.结语
前车之鉴，后事之师。可以预见，我国ERP的发展之路，将是前途光明而又道路艰辛。但有着广大企业界、管理界、信息界人士探索现代中国企业发展新路的不懈努力，有理由相信，ERP终将成为新世纪中国企业管理的又一块坚实基石。 参考文献
〖1〗宋克勤、陈文安主编：<<工业企业生产管理与控制 designtimesp=31011
designtimesp=31443 designtimesp=18941>>，第一版，立信会计出版社，1997年4月 〖2〗初壮著：< by AMT
责编：王玉荣  微信扫一扫实时了解行业动态 |
|
NCV6.3产品手册-采购管理.pdf|
|
