ERP实施：娶个好媳妇回家

ERP实施：娶个好媳妇回家

by AMT 王玉荣、李宇宁

谈到ERP的实施问题，恐怕真是各有各的“视点”：软件供应商（包括开发商与销售代理商）往往想到签订协议、DEMO演示、现场解疑、跟踪服务等等；咨询公司考虑的是如何拿出一份solution文案，以及每人天的收费能有多少；而对于企业用户来说呢──大多是一言难尽。把笔者接触到的例证综合起来，其中“难”和“怕”的心理最为常见。碰巧的是，关于这种心理反映，在现在各地电视台都很火爆的电视征婚节目中的男嘉宾那里也常常见到。为什么这样做比呢？下面这张对照表说明了问题。

表1“企业实施ERP”与“电视征婚”的对照表

可见，就象文章题目中的“娶个好媳妇回家”一样，ERP实施过程中有着一系列的工作要落实，成功与否也确实存在一定的风险。下文将结合国外咨询公司提出的经验性方法与我国企业的应用实践，对典型的ERP实施进程做一简要介绍。

话说ERP实施的前前后后

典型的ERP实施进程包括以下几个阶段，如图1所示：

一、项目的前期工作，指软件安装之前的阶段。

这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是使企业的中上层领导干部理解ERP，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，做出正确决策。同时，要根据企业本身的生产类型，来选择适用的软件。下表给出了六种典型生产类型的企业对ERP应用软件在主要模块和能力的不同要求，以供企业用户参考。

表2 六种生产类型对ERP应用软件在主要模块和能力的不同要求

二、实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置。

其中，有些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。对软件功能的原型测试（prototyping）也称计算机模拟（computer pilot），性质上也是一种实施准备工作；要在原型测试的基础上提出解决企业管理问题的方案。

　图1 ERP实施进程简图

三、模拟运行及用户化。

在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称会议室模拟（conference room pilot）。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。工作准则与工作规程要在这个阶段初步制订出来，并在以后的实践中不断完善。

四、切换运行。

根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。

五、业绩评价

项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。在此基础上制定下一步的工作方向。

当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。

我们已经知道，ERP实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。因此，这个过程的实现并不存在一个“百用百灵”的样板公式，但是，也不意味着完全是摸着石头过河。以下是笔者见到的几种提法，并认为值得借鉴。

1、“在游泳中学会游泳”，决策者应在科学调研的基础上，坚定不移，当机立断。

我国有的企业上MRPⅡ/ERP时，光调研就是二、三年。笔者认为在调研时做得充分、看得完整、想得远是应该的，但是只停留在纯理论和计算机技术探讨上，不做内部管理基本数据的准备工作，等研究二年下来，系统已经变了、主机已经更新、原主机终端方式也转为客户机/服务器结构，技术的发展无止境，没有永远先进的主机和永远先进的操作系统及应用软件。企业的确需要综合权衡判断，但不意味着“等到花儿都谢了”。归结一点，就是结合企业实际情况，采用成熟技术，一旦条件具备，尽快上马。遗憾的是我们有的企业，花了20～30万美元，出现问题以后，不从内部找原因，却一味抱怨硬件落后，软件不适用，搞2～3年还在摸索。

其实，关键在于决策者没有下决心组织力量加以实施，而是迁就落后，在习惯势力面前表现软弱。在计算机硬件、软件更新换代如此迅速的年代，学院式研究方式在企业中是不可取的。成功的企业都是看准方向，做好数据准备工作，找好突破口，同时领导者坚定不移，不失时机地排除各方面的干扰，制定出上系统的有效措施和方法。

首先，领导层要进行全面系统的培训和再学习，真正弄通MRPⅡ的原理，做好管理人员的培训。然后是数据的模拟练习，排定出所上模块的前后顺序，尽量缩短人机并行的时间。整个过程中，领导在关键时刻，绝不能后退，实施中各种习惯势力会找出各种借口使系统毁于旦夕。ERP这样的系统工程，不是企业计算机中心独立可以完成的，企业的领导者在这个系统工程中应成为主导者，花力气协调内部关系，调度全局，使系统健康发展。

2、以“一点”带动“全面”，把单个功能模块作为突破口进行实施，不搞一哄而上。

一般地，根据我国企业中财务业务比较规范，财务人员业务素质相对较高的特点，同时考虑到财务管理和财务核算业务在企业管理中的中心地位，选择财务电算化作为企业计算机管理的突破口是适宜的。目前，国内市场商品化的财务软件很多，以企业现有软硬件资源选购一套，在短时间内就可以使用，而且成功率较高。选购财务软件时，有几点值得注意：A、选购的财务软件是否已通过财政部或省级财政厅的评审；B、由于是从作为整个系统的子系统的角度来选择财务软件，需要考虑此软件是否具有开放性、软件供应商的升级能力和产品集成能力如何。即更重要的是软件商的增殖服务能力，而不要太着重低价格的诱惑力；C、软件最好包含面向企业决策者的查询服务系统，或者留有二次开发接口；D、从符合全员电算化要求的角度选择；E、条件允许的话，直接选择ERP商品化软件的财务子系统更好。

3、在ERP实施初期，应强调"拿来"精神

在ERP的实施过程中，要避免两个极端，一个是不顾企业具体情况，全盘套用；一个是认为外国软件肯定不适合中国企业，另起炉灶，花费大量人力、物力进行重复研究。后一种现象在国内更常见一些。

客观地说，能适应所有企业和企业各个发展阶段的MRPⅡ软件是不存在的，任何MRPⅡ软件都需要实施人员针对企业的具体情况和要求进行调整，但这种调整往往可以通过软件本地化或者一定程度的二次开发来解决，而不需要否定软件的根本核心，也不意味着一定要从头做起、完全自行开发。一些国内用户过分强调中国特色。但却忽略了我们首先是市场经济，遵循的是市场经济的规律，而ERP反映的是市场经济中企业的现代化管理模式。另外，ERP发展到如今，经历了若干发展阶段的演变，技术已经比较成熟，其中所蕴含的管理思路、技术实现方法本身已经具有一定普适性，利用此方法论开发的软件也经过了10～20年的实践检验，那么，这些方面的积累就可以“拿来”，而无须再花费精力去重走别人走过的路。MRPⅡ发展到如今，技术已经很成熟。利用此方法论开发的软件也经过10～20年的实践检验，完全可以直接拿来，无须再花费精力去走别人走过的路。在这方面，日本和韩国的经验值得借鉴。日本的汽车工业起步比中国晚，发展却比中国快，韩国也是如此，他们发展起来的一个重要因素就是学会了拿来主义。先拿过来学习，再消化吸收，把可用的留下，把不适用的扔掉。

所以，在ERP的实施初期，"拿来"精神是应该强调的。先拿来，学会了，用熟了，再在它的基础上改进，这样可以少走弯路，在学到很多东西的基础上再作开发，这种开发就是一种完善，才是真正适合国情的完善。一把火烧掉，再重起炉灶并不一定就能符合中国国情。

4、ERP的实施与“企业流程重组”：两手都要抓，两手都要硬。

ERP实施同企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供应链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的“应变性（Active）”上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性（Proactive）”。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

结语

都说找对象要靠“缘分”，也许ERP的实施当中也有许多“只能意会、不可言传”的妙处。但无论如何，还是许个愿吧：就在明天，娶个好媳妇回家。

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