ERP视点（三篇）

ERP视点（三篇）

by AMT 王玉荣

引子

全球ERP / MRP II市场上1997年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰Baan公司、美国J. D. Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场；

1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域；

据美国权威的ERP市场预测和研究机构AMR Research最新宣布，1998年全球ERP市场总收入约148亿美元，到2002年将增至716亿美元；

1998年，《计算机世界》、《中国计算机用户》、《PC Week》等几乎所有国内信息类报刊均以ERP为主题，连期开辟专栏或组织多方人士参加的大型研讨会；

ERP，Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”？

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ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息界、企业界的面前，在刚刚过去的1998年里更是沸沸扬扬的议论焦点。人们还没有来得及充分体会Internet或Intranet给管理带来的好处，企业还没有来得及系统地反思近二十年来MRP II应用的经验教训，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的重要标志。在这股信息大潮的冲击之下，企业是进是退是避，“拿来主义”抑或“中学为体，西学为用”，笔者将借《软件工程师》杂志之“ERP视点”专栏，对以上问题进行一些思考。

企业资源管理系统的外部环境演变

1957年美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society,简称APICS）的成立与1960年前后Joseph Orlicky等人开发的第一套物料需求计划（Material Requirements Planning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统发展中的每一次进步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化息息相关，尤其重要的是，新的管理哲学、管理理论、管理技术的出现必然地成为企业资源管理系统发展的直接催化剂。这一过程可以简要地分阶段图示如下：

图1 企业资源管理系统的外部环境演变

企业资源管理系统的内部原理演变

为了避免过多地涉及理论细节，下面以图示的方式，通过比较来说明企业资源管理系统的内部原理为适合外部环境的变化而发生了哪些演变和创新，直至形成现在我们所说的ERP。

图3 定货点法原理示意图

定货点法：始于30年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于定货提前期，这时就要下达定货指令来补充库存。此时剩余的库存量称为定货点。

图4 MRP系统原理示意图

MRP系统：同定货点法相比是质的进步。是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。在物料清单（BOM）的基础上，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。

图5 闭环MRP系统原理示意图

闭环MRP系统：把需要与可能结合起来。通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。

图6 MRPII系统原理示意图

MRP II系统：把企业的宏观决策纳入系统，同时通过对产品成本的计划与控制来检查企业总体目标的实现效果。将物料流动与资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。值得注意的是，MRP II不可自动优化，但管理人员可以通过模拟功能在多种方案中选优。

图7 ERP系统原理示意图

ERP系统：着眼于供应链，极大地扩展了管理信息集成的范围，汇合了离散型生产和流程型生产的特点，必要时重新组合企业业务和信息流程，其内涵随着信息技术和管理思想的发展正在不断充实。

综上所述，企业资源管理系统无论内涵还是外延都是非常丰富的。认识ERP系统，也不能仅仅停留在炒作概念的层次上。笔者看来，ERP应该从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：

1. 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
2. 是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
3. 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的概念层次可如图8所示。

图8 ERP概念层次图

第二篇 ERP应用：一本难念的经

目前我国企业对ERP系统的认识

正如本文开头所述，ERP软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：

以进为“上”型：指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽－大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿”。

盲目乐观型：这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。

怀疑观望型：当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业对我国MRP II应用现状的某些片面认识，下文将用较大篇幅，从正反两方面，分析MRP II在我国企业中的应用情况。

70年代末到80年代初，沈阳鼓风机厂引进IBM公司的计算机并实施其COPICS (Communication Oriented of Production and Information Control System )软件，即面向通信的生产和信息控制系统。COPICS系统是一种IBM商业化的MRP II软件包，它的引进标志着MRPII的管理概念和方法开始引入我国。近二十年以来，我国不同程度引进MRP II系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元。

按实施过程的不同阶段，可以将这些企业分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II的企业。

据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先进，生产现场布局合理，管理严格，受中国传统的计划型管理观念的影响较少，便于MRP II的实施。以上提到的两家代表企业实施MRP II系统后取得的成效分别见表1和表2：

表1：上海二纺机股份有限公司实施MRP II系统前后成效对照表

表2：上海福克斯波罗有限公司实施MRP II系统前后成效对照表

经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司“一把手”挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与MRP II的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照MRP II的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把MRP II的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。

然而，真正实现了MRP II系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行; 其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，MRP II在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与MRP II系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于MRP II的不合“国情”，其实是一种表面的、片面的认识。

启示：资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”

资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRP II也好，ERP也好，都只不过是对企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。

3. ERP市场：众人划浆开大船

为了促使ERP系统给我国企业带来更多良性的影响，只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场，还需要供应商、中介机构来共同培育。因此，笔者提出意见和建议如下：

供应商：宜打“国际牌”,走“多元化、升级式、支持型”道路。

首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这“最后一块领地”。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不打“国际牌”，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的“O ”只能把自己禁锢得越来越紧。

其次，避免几百家企业都聚焦于通用型ERP系统，进行重复劳动，落得个“处处开花，处处不结果“的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。

再次，在企业原有系统的基础上，提供“搭积木“、“再包装”的系统服务，从“基础版”到“标准版”再到“高级版”。为企业省钱省力省时间，为自己赢得信誉赢得客户赢得市场。

最后，充分利用“吾国吾民”相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等“软服务”。

活跃的技术支持与咨询服务市场，将从以下方面促进ERP市场的发展：第一，培养和造就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才，对我国企业管理水平的提高产生深远影响；第二，这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企业需求和软件进行科学评估；第三，作为供应商和企业之间的桥梁，有利于促进ERP市场的有序合理竞争。