警惕：“国情”软约束

警惕：“国情”软约束

by AMT 王玉荣、孔祥云

在企业资源管理领域，新理念和新方法可谓层出不穷：从广为人知的MRP系列、JIT，到不为那么多人所知的独立制造岛、TOC，真是一派“你方唱罢我又登场”的繁忙景象。而98年谈论ERP的声势则更为壮大，许多非业界人士就是从街头的广告牌上知道了这三个字母的组合原来与软件有关。那么，能否从表象层次的千头万面整理出一条内涵意义上贯穿的主线呢？

笔者以为，任何一种企业资源管理领域的理念和方法，究其实质，都是基于某些约束条件，对企业综合获利最大化的一种求解。大家从这种表述不难写出数学上的形式化定义。分别言之，MRP从物料与时间的约束出发，要求计划能够满足零件的准确到位和产品的及时交货；发展到MRP II，则引入了设备和能力的约束，强调不可脱离实际生产能力来排程；而TOC(Theory of Constraints，约束理论)则是摒弃那种一味削减成本的做法，允许合理数量的“库存”(Inventory)和运行费用(Operating Expenses)的存在，于是限度更加宽松，把焦点集中在如何识别和突破“卡脖子”的环节，以求企业产销率(Throughput)的最大化。

但笔者并无意在此文中比较种种解法的不同，而是提请大家注意，在ERP应用领域存在着这样一种认识：中国的国情就是把最基础的MIS用好就不错了，其他种种提法虽然先进，但总归不适合于这种国情，还是留待后日在发挥作用吧。显然，这种认识是在求解企业获利最大化的方程式中，又追加了一条约束，鉴于它不象设备有几台、工人有几个这样具体化，而是渗透到企业的管理水平、运营环境之类“务虚”的层次，因此称之为：“国情”软约束。

一、在ERP应用问题上，什么是中国的国情？

陈惠湘先生在其《中国企业批判》一书中曾以调侃的语气这样说：“中国是一个极端的国家，我们这个民族习惯用一种极端的方法去想事儿和一种极端的方式干事儿。古往今来，因为极端而丧失机会的事情屡见不鲜，忽左忽右忽上忽下，踉跄着使一个又一个机会擦肩而过。”且不论这种说法是否偏激，我们不得不承认，在认识ERP的问题上也不少见类似于这样的情形。这边强调“管理思想哪里都适用”，那里就反驳说“中国的国情是体制原因、管理落后再加上缺这少那”，各执一辞，谁也不服气。就象北约武力轰炸南联盟并不奏效一样，以上的争辩也并没有解决问题，那么，为什么不平心静气地来分析一下这个“国情”问题，最终走向“和谈”道路呢？

我们认为，不能把“国情”简单地界定于某个固定的状态，这是因为：客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异，这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布，具体可表现为：在竞争策略上，从成本导向走向持续创新；在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争；在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本；在营销理念上，从产品营销走向品牌营销；在管理手段上，从手工管理走向计算机管理；在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理；在变革方向上，从资本重组走向管理重组。所以，无论是宏观上企业间管理水平落差的存在，还是微观上某一具体企业不断动态发展的过程，都说明了：从“低级”到“高级”的过渡才是中国的国情。

二、如何从争论走向深入？

相应地，对ERP的概念也不能一言以蔽之，而是从三个层次来理解，即：

• ERP是由美国权威计算机技术咨询和评估集团Garter Group 提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；
• ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
• ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

这样，对于“ERP是否适合国情”的讨论也就走向了深入，即依次分解如图1所示：

1. ERP所蕴含的管理思想能否“洋为中用”，以推进企业管理水平从“低级”向“高级”的过渡？
2. 对于ERP软件产品的开发者，是坚守“上游”，立足于先进的管理模式，还是逆流而上，把位于“下游”的中国企业管理现状作为出发点？
3. ERP管理系统能否实现“国情”软约束条件下的最大值有解？

图1 从“ERP是否适合国情”的争论走向深入

下面，将对以上三个问题分别进行讨论。

三、问题1：ERP的内在“先进性”

中国企业既然要提升自身的管理水平，就必然地要吸收与借鉴一切先进的管理理论与技术，而不可能去追究这种理论与技术刮得是“西风”还是“东风”。ERP不是横空出世的产物，正如每种曾经流行过的管理哲理一样，ERP当中包含着经得起时间考验的因素，是建筑在以前经验与实践的基础之上的，从MRP发展到ERP几十年间的实践已经说明了ERP的这种“先进性”。值得注意的是，对管理思想的借鉴未必一定以软件为载体，山西经纬纺织机械厂在使用MRP II软件前以手工方式模拟其管理流程就是一个例证。关于ERP管理内涵及对企业影响的讨论已见于不少报刊，不再赘述。

四、问题2：开发商与企业用户的两组风险与防范

对于ERP软件，目前有两种开发思路：一是“演绎型”，即从一般到特殊，开发通用软件，在具体实施中进行用户化与二次开发。国外ERP软件多为此类型，如SAP总裁Dietmar Hopp所说：“SAP公司将其成功归纳为许多因素，其中最重要的因素无疑是SAP的英明决策，专长于标准软件并在系统中贯彻实际技术。”另一类则是从特殊到一般的“归纳型”思路，即针对特定企业用户量身定制，相当多的开发工作在软件销售达成意向后才开始，这种思路的开发商一般会满足于一年接几份大单，等到开发经验足够充实后有可能走向开发通用软件的路子。根据软件商开发实力、客户实际要求的不同，这两种思路都有其一定的合理性，但也分别存在着风险，包括对开发商而言的风险，也包括企业用户可能承担的风险。

这些风险可分为四类，其对应防范措施具体如下：

1、“实施陷入”风险：针对“演绎型”开发的开发商。

标准软件与企业实务之间的差异是必然的，所以开发商将很容易陷于反复修改软件与调试的泥潭，在时间、人力上的投入都超出预期，即面临“实施陷入”的风险。另外，由于企业用户对标准软件的实现逻辑不了解，往往会怀疑软件的实际应用效果，在软件销售协议中提出分期付款等附加要求，这也给开发商尽早回收投资带来了障碍。

防范“实施陷入”风险，应注意以下几个方面：

• 加强宣导与培训，把企业员工加入到实施小组中来，使切实处于变革环境中的人来带动变革，从而减少与化解实施阻力。
• 在实施中应结合利用用户化、功能变通、二次开发的方法，以使软件与企业用户之间尽早达成契合。
• 加强软件本身的灵活性，配置容易，如ERP软件中的动态企业建模技术。

2、“理念空心化”风险：针对“演绎型”开发情况下的企业用户。

企业管理理念不能单独存在或强行移植，它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的管理理念真正为己所用，不能只依赖于对软件的用户化与二次开发，而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的“go live”(即软件进入实际应用阶段)，没有做到员工的实际接受，或者仅仅听信于管理思想的先进，却没有种种数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”，难以在企业中长久的坚持下去，企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。

对于“理念空心化”风险的防范，关键在于以下三个方面：

• 舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。
• 为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。
• 积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。

3、“冲突滞延”风险：针对“归纳型”开发的开发商。

由于这种类型的软件在开发时对企业的具体需求考虑较多，所以实施时阻力较少。但这并不意味着从此一帆风顺，因为企业用户的情况处于持续的变化当中，开发时那种较多的考虑也可能造成在解决企业痼疾时容易迁就，当根除问题比较困难时就回避问题，使得有些冲突滞延到后面的其他时期发生，这种冲突发生时间的不确定性就是“冲突滞延”风险。显然，当这种风险由或然变为确然时，会带来开发商后续支持服务的复杂化，来自企业用户的抱怨也会有损于开发商在业界的信誉。

减少“冲突滞延”风险，应从以下方面着手：

• 软件开发过程中注意为将来的升级与扩展留下余地。
• 注重对每个案例的总结，积极积累业界最佳实践。
• 主动提升自身软件产品的“管理”含金量，逐渐突破从计算机技术人员视角看企业管理的思维定势。

4、“目标侵蚀”风险：针对“归纳型”开发情况下的企业用户。

企业用户实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的软件时，会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。这种风险的模型见图2，图中，当目标在不自觉中受到侵蚀时，橡皮筋所产生的拉力立即减小，反过来讲，改变现状的动力也就减小，其结果是不仅总体目标要求降低，而且改变现状的动力和力度也会跟着降低，实施ERP将得不到其预期的效果。

　
图2“目标侵蚀”风险

对于企业用户来说，坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防范“目标侵蚀”风险，必须做到以下几点：

• 设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估
• 企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”
• 在处理各种冲突时不放弃大的原则

五、问题3：变“不利约束”为“有利约束”

如何在“国情”软约束条件下使最大值问题有解呢？关键在于引进外脑，协助企业变“不利约束”为“有利约束”。引进外脑的必要性在于，即使企业用户对可能导致ERP实施不成功的风险因素有了较清醒的认识，仍然会在实施过程中碰到难以独立解决的问题。企业用户是自身领域的专家，但ERP实施却并非大多数企业的核心技能所在，这是由企业所处内外部环境的局限与实践机会的缺乏而决定的。而以管理咨询公司为代表的实施支持力量，则不断积累了这方面的专业特长，可以表现在：

• 不仅了解先进管理理论与技术的最新发展，而且对中国企业不同行业的管理运营有着丰富经验与深刻认识，同时在业务实践中积累了宝贵的实施经验，从而保证了许多易犯错误被消灭在萌芽状态。
• 不仅着眼于企业信息技术的应用，而且从“局外人”的角度更容易识别、促成与推动企业流程的改进，为企业带来理念更新、业务衔接、制度保障等多方面的综合提高。
• 架起企业用户与软件开发商之间沟通的桥梁，并把企业实施ERP的质量问题纳入监控轨道。

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