BPR + ERP：企业通向成功的桥梁

BPR + ERP：企业通向成功的桥梁

by AMT 陈兵兵

一、前言

面对迅速席卷全球的信息化浪潮和面对日益激化的竞争市场，企业越来越感到原有的金字塔结构的组织结构和环节复杂众多的业务流程已无法应付现在和未来的挑战。多层次的汇报阻碍了信息的快速传递；各部门的独立机能和条块运作阻碍了跨部门作业流程的顺利进行；企业流程过程与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度；中央集权制无法为第一线人员提供及时的应变响应能力；作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，更使得效率难以提高，等等。这些都已无法适应当前市场和经营环境的变化，必须加以调整和改造，即对其进行企业流程重组。

二、何谓企业重组

企业流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reenginering）是以经营过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，它是由美国的Michael Hammer 和Jame Champy率先提出的，是九十年代达到了全盛的一种管理思想。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

首先，企业流程重组最为关注的是降低成本，它通常是通过对企业的各个环节进行挖潜降耗。经过企业流程重组，简化了繁琐的工作流和臃肿的组织结构，可大大减少各种成本；其次，它把八十年代“关注产品”的思想转向了“关注流程”，即关注企业各业务组成部分之间的结构和相互依赖关系是否合理或达到最优化；再次，企业流程重组与信息技术息息相关，凭借着现代化的信息技术，如企业资源计划ERP以及其底层和相关的IT技术，可设计出一个具有竞争优势的业务流程，并能够快速、简便地实现该业务流程，达到所预期的效益。例如，1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，通过对 IBM 这架“蓝色巨车”进行大规模的企业重组措施，在13个流程项目上一年就节省了80亿美金；波音公司面对激烈的市场竞争、特别是欧洲空中客车的后起直追，深感竞争的压力巨大，为了提高自身的竞争能力，波音公司以简化和优化为出发点，开展了企业重组工程，并制定了三项目标，即：（1〕降低成本，价格再下降25％，（2）加强质量控制，故障率再降低50％，（3）提高客户满意度，逐步做到使客户100％满意，以面对市场的挑战；又如美国通用汽车（GM）通过企业重组，简化了繁琐的工作流程和臃肿的组织结构，结果大大减少了库存成本、管理成本和非生产性成本，取得了显著的成效。

三、ERP－企业资源计划

企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning)这一观念最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的，它既是一种新型的管理思想和模式，又是一套先进的计算机管理系统。它是把客户需求和企业内部的经营活动、以及供应商、经销商的资源整合在一起，体现了完全按用户需求为中心的经营思想，将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。同时将企业内部管理按流程划分成相互协同作业的支持子系统，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、风险管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。此外，在计算机技术上，ERP还为用户提供了图形用户界面(GUI)、关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发工具、Internat/Intranet、 支持电子商务环境及提供开放的商务应用程序接口等，进年来，随着市场竞争加剧、电子商务蓬勃发展，各ERP软件供应商为了给企业提供更多的工具去面临新的挑战，又纷纷推出了一些新的管理功能组件，如：客户关系管理(CRM)、业务数据仓库(BW)、企业策略管理(ESM)、企业管理驾驶舱(EMC)、知识管理(KM)等，以及电子商务中的企业-企业(B to B)、企业-客户(B to C)等等。

四、 BPR与ERP的关系

首先，企业流程重组 不是某一企业决策人异想天开的活动，它是由企业的生存环境所决定的。当企业在动态多变的市场中感觉到自身的竞争优势已所剩无几或荡然无存、客户的满意程度不断下降、企业的维持举步艰难，这说明现有的组织结构、业务流程和管理方法已无法适应新环境的需求，必需进行BPR。但是，BPR并不是一次性的活动，在发展多变的市场中，一次重组绝非一劳永逸之举，企业需要不断紧跟时代的步伐、不断创新以使之处于领先地位，就需要随时根据竞争的环境调整策略，并时刻审查这些流程以确保其发挥最大的作用。因此，BPR要保持一种动态性；其次，在当今信息化的时代，BPR离不开信息技术的支持，它最终是由计算机系统来执行，即通过ERP和电子商务及其下层的IT技术和相关技术实现的，所以说，ERP又是BPR最终计算机信息化实现的手段。图1描述了企业管理与IT技术支持的相互关系。

企业在实现BPR和ERP的过程中，首先要根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，确定准备变革的关键业务和需重组的关键流程，定义重组范围和可以量化的目标，同时融入先进的、最适合自身的管理思想来构建好组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架；其次，? 建立理想流程模型。根据已有的框架，了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法、实现思维创新和技术创新，同时借鉴其他企业的成功经验和吸收不同模型的优点，设计出3~5个模型，经过筛选后形成理想模型。然后，定义新的流程模型和重新设计与理想模型相适应的组织结构模型和业务流程，定义技术需求，进行投资回报与代价/收益分析和对客户及雇员影响的评估，确定实施方法和项目进度计划等；其次是选择能够支持新流程的平台，即采用一套好的ERP系统来将其功能与新的业务流程相匹配，它既能满足企业的管理结构和流程，完成各项管理任务，又能灵活地紧跟瞬变的市场发展来不断改变，以实现可持续发展，这在实施以客户为中心的战略中具有特别重要的意义；最后，根据已有的BPR模型和ERP系统构建出一套与之相适应的管理信息系统模型，制定合理的实施计划，然后即可用相关的计算机技术来实现集成，最终形成一个完整的企业计算机管理系统。在以后的业务经营过程中，则由该系统来管理整个企业。 其具体过程如图2所示。

五、成功的案例－BPR与ERP为HP公司增效益

HP公司是全球第二大计算机厂商，其业务分布于全球120多个国家，它的业务范围包括IT技术、计算机设备与通信测试、测量设备等。1995年年的销售额达315亿美元，利润为24亿美元。但HP公司并未沉醉于它所取得的业绩，而是主动迎合快速发展的硬件市场的需求，开始了一个全面的企业流程重组。当时，在该市场上的产品，如工作站、PC机、打印机已变为消费品，而不再是固定性投资产品，HP意识到它必须要重新设定一个新的业务流程来适应这种新的需求，从而继续保持它在该市场中的领先地位。它所追求的目标是通过BPR和用一套标准的ERP系统来实现降低成本和对市场的需求快速作出响应。最初的项目实施是在HP的业务部BCMO开展的，其具体的目标如下：

大幅度降低订单处理时间和产品交付时间；
大量节约成本；
建立全球的分销系统来加强供销环节的管理，从而在潜在的市场竞争中保持优势。

为了实现这一目标，HP公司首先对原有的流程和系统作了一系列的合理化的分析，根据市场的现状和发展制定出一套更加贴近实现所定目标的模型。在实现BPR的同时选用了全球著名的ERP软件供应商SAP公司的R/3系统代替原有的老系统、采用客户机/服务器体系结构的系统来具体实现该流程。当时，HP欧洲计算机制造业务部IT经理及负责SAP R/3系统全球实施的Heinz Heining 评论说：“公司认识到了R/3系统的许多优点，SAP的标准软件被视作为一个高度集成的解决方案，可为跨国经营提供高层次的管理功能”。

首先实施的几个环节是：物料管理、生产计划和财务控制，由HP和SAP双方的技术人员和应用顾问共同承担，这一项目覆盖了HP的8000多种产品，其中包括工作站、服务器以及其它产品。经过一年多的努力，该项目成功地完成并圆满地实现了所定目标。为此， Heinz Heining 评论说：“如果你意识到了这么大的项目，而我们仅用了18个月就完成了实施，这是非常令人震惊的。整个部门的实施工作已经完毕，相对我们的旧系统，新的物料管理与生产计划管理使我们获得了巨大的效益”。特别是订单处理和产品交付方面，更大大地缩短了业务处理的时间，在采购和库存管理方面，HP也“向前跨了一大步”。同时，HP的员工对新的业务流程也感到非常的满意。

随着BCMO在BPR中实施R/3，全球HP所有的部门都在陆续推广，财务管理，成本控制、分销系统都在不同的地点进行实施，HP急切追求的战略是建立一个在全球范围内能覆盖所有相关业务流程的大型分销系统。 为此，Heinz Heining 确信，今后HP将会从中获得更多的效益。

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